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信息来源：互联网 术语表1（中文排序） 1．术语取舍 本术语表包括以下术语： ?? 项目管理专用或几乎专用的术语（例如，项目范围说明书、工作包、 工作分解结构、关键路径法）。 ?? 虽非项目管理专用，但与一般日常用法相比，具有不同用法或较狭 隘含义的术语（例如，最早开始日期、进度活动）。 本术语表一般不包括: ?? 应用领域专用的术语（例如，项目简介——房地产开发中专用的法 律文件）。 ?? 在项目管理中与日常使用中无本质区别的术语（例如，日历日、延 误）。 ?? 可以从各单个词汇的组合方式清楚地看出其整体含义的复合术语。 ?? 可以从源术语含义中清楚地看出其含义的派生术语（例如，本术语 表收录了“例外报告”，但未收录“报告例外情况”）。 基于以上取舍原则，本术语表包括： ?? 与项目范围管理、项目时间管理和项目风险管理相关的大多数术语， 因为这3 个知识领域的许多术语都是项目管理专用或几乎专用的。 ?? 来自项目质量管理的许多术语，因为这些术语的含义比日常用法更 狭隘。 ?? 与项目人力资源管理和项目沟通管理相关的较少术语，因为这2 个 知识领域的术语大多数都与日常用法无明显区别。 与项目成本管理、项目整合管理和项目采购管理相关的较少术语，因 为这2 个知识领域的许多术语都具有适用于特定应用领域的狭隘且独特的 含义。 2．常用缩写 AC 实际成本 ACWP 已完工作实际成本 BAC 完工预算 BCWP 已完工作预算成本 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 322 BCWS 计划工作预算成本 CCB 变更控制委员会 COQ 质量成本 CPAF 成本加奖励费用 CPF 成本加费用 CPFF 成本加固定费用 CPI 成本绩效指数 CPIF 成本加激励费用 CPM 关键路径法 CV 成本偏差 EAC 完工估算 EF 最早完成日期 EMV 预期货币价值 ES 最早开始日期 ETC 完工尚需估算 EV 挣值 EVM 挣值管理 FF 完成到完成 FFP 固定总价 FMEA 失效模式与影响分析 FPEPA 总价加经济价格调整 FPIF 总价加激励费用 FS 完成到开始 IFB 投标邀请 LF 最晚完成日期 LOE 人力投入量 LS 最晚开始日期 OBS 组织分解结构 PDM 紧前关系绘图法 PMBOK 项目管理知识体系 PMIS 项目管理信息系统 PMP 项目管理专业人士 PV 计划价值 QA 质量保证 QC 质量控制 RACI 执行、负责、咨询和知情 RAM 责任分配矩阵 RBS 风险分解结构 RFI 信息邀请书 RFP 建议邀请书 RFQ 报价邀请书 术语表1（中文排序） 323 SF 开始到完成 SOW 工作说明书 SPI 进度绩效指数 SS 开始到开始 SV 进度偏差 SWOT 优势、劣势、机会与威胁 T&M 工料 TQM 全面质量管理 WBS 工作分解结构 3．定义 术语表中的许多单词，在词典中都有更广泛甚至不同的含义。 本术语表遵循如下惯例对术语进行定义： ?? 在某些情况下，一个术语由多个单词组成（例如，风险应对规划）； ?? 在出现同义词时，不再对同义词进行定义，而是建议读者“见相应 的常用词语”（即：见某某词语）； ?? 对非同义词的相关术语，则在其定义结尾处标明交叉引用（即参见 某某词语）； SWOT 分析 Analysis SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities and Threats）：这种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发， 对项目进行考察，以便更全面地考虑风险。 S 曲线 S Curve：以时间为横轴绘制的累积成本、工时、工作百分比或其他数量 的曲线图。用来描述项目工作的计划价值、挣值和实际成本。因形状与英语字 母S 相似（首尾平缓，中间陡峭）而得名。项目缓慢开始，再加速实施，最后 逐渐收尾，就导致此种曲线。本术语也用来表示模拟（一种定量风险分析工具） 所产生的累计可能性的分布。 B 报告绩效[过程] Report Performance [Process]：收集并发布绩效信息的过程，包 括状态报告、进展测量结果和预测情况。 报价邀请书 Request for Quotation (RFQ)：采购文件的一种，用来向潜在卖方征 求对普通或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用 领域，其含义可能更狭隘或更具体。 变更控制 Change Control：识别、记录、批准或否决，以及控制对项目基准的 变更。 变更控制委员会 Change Control Board (CCB)：由干系人正式组成的团体，负责 审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。 变更控制系统[工具] Change Control System [Tool]：规定如何控制、变更与批准 项目可交付成果和文件的一套正式书面程序。在大多数应用领域，变更控制系 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 324 统是配置管理系统的一个子系统。 变更请求 Change Request：扩大或缩小项目范围，修改政策、过程、计划或程 序，修改成本或预算，或修改进度计划的请求。 标准 Standard：为相关活动或成果提供可共享和反复使用的规则、指南或特性的 文件，以便实现既定环境中的最佳秩序。 C 采购管理计划[输出／输入] Procurement Management Plan [Output/Input]：说明 如何管理从制定采购文件直到合同收尾的各个采购过程的文件。 采购文件[输出／输入] Procurement Documents [Output/Input]：在招投标活动中 使用的文件，包括买方的投标邀请书、谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、 建议邀请书和卖方的回应。 参数估算[技术] Parametric Estimating [Technique]：利用历史数据与其他变量 （如建筑施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数）之间的统计关系来估算 诸如范围、成本、预算和持续时间等活动参数的一种估算技术。例如，进行成 本参数估算，就可把计划工作量乘以历史单位成本，得出成本估算值。 残余风险 Residual Risk：在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。 产品 Product：生产出来的、可量化的物件，既可以是终端产物也可以是整体产 物的一个组成部分。产品的其他名称有“物资”和“物品”。与“成果”比较。 参见“可交付成果”。 产品范围 Product Scope：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。 产品范围描述 Product Scope Description：对产品范围进行叙述性说明的文件。 产品生命周期 Product Life Cycle：产品阶段的集合。产品阶段通常顺序排列且 不相互交叉，其名称和数量由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最 后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包括在一个或多个产品生 命周期之内。 成本补偿合同 Cost Reimbursable Contract：向卖方支付实际成本外加费用（通 常代表卖方的利润）的一种合同。成本补偿合同经常包括激励条款，规定当卖 方达到或超过相关项目目标（如进度或总成本目标）时，卖方可以从买方得到 一笔激励金或奖金。 成本管理计划[输出／输入] Cost Management Plan [Output/Input]：规定成本文 件的格式，并明确项目成本规划、结构化和控制所需进行的活动及相应准则的 文件。成本管理计划是项目管理计划的一部分或子计划。 成本绩效基准 Cost Performance Baseline：按时间段分配预算的详细文件，用 来比较实际花费与计划花费，以决定对实现项目目标是否需要采取预防或纠正 措施。 成本绩效指数 Cost Performance Index (CPI)：项目成本效率的一种指标，是挣 值（EV）与实际成本（AC）之比。CPI=EV／AC。 成本加固定费用合同 Cost Plus Fixed Fee (CPFF) Contract：成本补偿合同的一 种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔 术语表1（中文排序） 325 固定数额的利润（费用）。 成本加激励费用合同 Cost Plus Incentive Fee (CPIF) Contract：成本补偿合同的 一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方 在达到规定绩效标准时赚取利润。 成本偏差 Cost Variance (CV)：项目成本绩效的一种指标，是挣值（EV）与实际 成本（AC）之差。CV=EV?AC。 成果 Result：实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果（如整合的 系统、修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件 （如政策、计划、研究报告、程序、技术规格、报告等）。与“产品”比较。 参见“可交付成果”。 持续时间 Duration (DU or DUR)：完成某进度活动或工作分解结构组成部分所需 的工作时段总数（不包括节假日或其他非工作时段）。通常用工作日或工作周 表示。有时被错误地等同于“自然流逝时间”。与“人力投入”比较。 储备 Reserve：为减轻成本和／或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准 备。使用时常加修饰词（如管理储备、应急储备），以进一步说明其用于减轻 何种风险。 储备分析[技术] Reserve Analysis [Technique]：一种分析技术，用来明确项目管 理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本 估算或资金需求设定储备。 触发因素 Triggers：表明风险已经发生或即将发生的迹象。触发因素可在风险识 别过程中发现，并在风险监控过程中监视。触发因素有时也称“风险征兆”或 “预警信号”。 创建工作分解结构[过程] Create WBS (Work Breakdown Structure) [Process]： 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 次关键活动 Near Critical Activity：总浮动时间很小的进度活动。“次关键”这个 概念适用于进度活动或进度网络路径。总浮动时间小于多少才算是次关键，取 决于专家判断，而且因项目而异。 次生风险 Secondary Risk：由于实施某风险应对措施而直接产生的风险。 D 德尔菲技术[技术] Delphi Technique [Technique]：组织专家就某一专题达成一致 意见的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重 要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家，请 他们做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术 有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。 等级 Grade：用以区分功能相同（如锤子）但质量要求不同（如不同的锤子可能 需要承受大小不同的力）的对象的类别或级别。 定义范围[过程] Define Scope [Process]：制定项目和产品详细描述的过程。 定义活动[过程] Define Activities [Process]：识别为完成项目可交付成果而需采取 的具体行动的过程。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 326 F 发布信息[过程] Distribute Information [Process]：按计划向项目干系人提供相关 信息的过程。 发起人 Sponsor：以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。 法规 Regulation：政府机构施加的要求，也包括适用的、具有强制力的行政管理 规定。这些要求可能决定产品、过程或服务的特征。 返工 Rework：为了使有缺陷或不合格的组成部分达到要求或符合规格而采取的 行动。 范围 Scope：项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产 品范围”。 范围变更 Scope Change：项目范围的任何变更。范围变更几乎总会导致项目成 本或进度的调整。 范围管理计划[输出／输入] Scope Management Plan [Output/Input]：描述应如 何定义、制定和核实项目范围，如何创建和定义工作分解结构，并指导项目管 理团队如何管理和控制项目范围的一份文件。它是项目管理计划的一部分或子计 划。 范围基准 Scope Baseline：由经过批准的详细范围说明书、工作分解结构（WBS） 及相应的WBS 词典组成。 范围蔓延 Scope Creep：无视对时间、成本和资源的影响，或者在未经客户批准 的情况下，增加特性和功能（项目范围）。 方法论 Methodology：由从事某一专业的人所采用的做法、技术、程序和规则所 组成的体系。 分解[技术] Decomposition [Technique]：一种规划技术，把项目范围和项目可交 付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到与完成项目范围和可交付 成果相关联的项目工作被定义到足够详细的程度，足以支持对这些工作的执 行、监督和控制。 风险 Risk：一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。 风险承受力 Risk Tolerance：组织或个人能承受的风险程度、数量和容量。 风险登记册[输出／输入] Risk Register [Output/Input]：包含定性风险分析、定量 风险分析和风险应对规划结果的文件。风险登记册对所有已识别的风险做详细 记录，包括风险描述、类别、原因、发生概率、对目标的影响、提议的应对措 施、责任人和当前状态等。 风险分解结构[工具] Risk Breakdown Structure (RBS) [Tool]：按风险类别和子类 别来排列已识别的项目风险的一种层级结构图，用来显示潜在风险的所属领域 和产生原因。风险分解结构通常依具体项目类型定制。 风险管理计划[输出／输入] Risk Management Plan [Output/Input]：说明如何组 织与实施项目风险管理的文件，是项目管理计划的一部分或子计划。风险管理 计划的内容因应用领域和项目规模而异。风险管理计划不同于风险登记册。风 险登记册包含项目风险清单、风险分析结果和风险应对措施。 风险回避[技术] Risk Avoidance [Technique]：一种针对威胁的风险应对规划技 术语表1（中文排序） 327 术。通过变更项目管理计划，来消除风险或保护项目目标免受风险影响。 风险减轻 Risk Mitigation [Technique]：一种针对威胁的风险应对规划技术。设法 把风险发生的概率或影响降低到可接受的临界范围内。 风险接受[技术] Risk Acceptance [Technique]：一种风险应对规划技术。表明项 目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的 合理应对策略。 风险类别 Risk Category：一组潜在的风险成因。风险成因可归为技术、外部、 组织、环境或项目管理等类别。一个类别还可包括一些子类别，如技术成熟度、 天气或过于乐观的估算等。 风险转移[技术] Risk Transference [Technique]：把威胁的后果连同应对责任一起 转移给第三方的一种风险应对规划技术。 浮动时间 Float：也叫“松弛量”。参见“总浮动时间”和“自由浮动时间”。 G 概括性活动 Summary Activity：集合在某个汇总层次上的、并作为单个活动来展 示或报告的一组相关的进度活动。参见“子项目”和“子网络”。 概率和影响矩阵[工具] Probability and Impact Matrix [Tool]：综合考虑风险的两 个维度——发生的概率和一旦发生将对目标造成的影响，来判断一个风险是 低、中还是高风险的常用方法。 干系人 Stakeholder：积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消 极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对 项目及其可交付成果施加影响。 甘特图[工具] Gantt Chart [Tool]：用图形展示与进度有关的信息。在典型的横道 图中，进度活动或工作分解结构组成部分竖列在图的左侧，日期横排在图的顶 端，而活动持续时间则以跨越相应日期的横道表示。 赶工[技术] Crashing [Technique]：一种具体的项目进度压缩技术。它分析若干备 选方案，确定如何以最小成本来最大限度地压缩活动持续时间，进而采取措施 来缩短项目总工期。压缩进度的典型办法包括减少进度活动的持续时间和增加 进度活动的资源分配。见“进度压缩”。 根本原因分析[技术] Root Cause Analysis [Technique]：用来确定引起偏差、缺 陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷 或风险。 工具 Tool：在创造产品或成果的活动中所使用的某种有形之物，如模板或软件。 工料合同 Time and Material (T&M) Contract：兼具成本补偿和总价合同特征的一 种混合合同安排。与成本补偿合同相似，工料合同没有封顶价，因为签订合同 时并没有确定合同总价。工料合同的合同价可以像成本补偿合同那样增长。另 外，工料合同又与总价合同相似。例如，当买卖双方就某类高级工程师的单价 达成一致意见时，该单价就被事先确定了。 工作包 Work Package：位于工作分解结构每条分支最底层的可交付成果或项目 工作组成部分。参见“控制账户”。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 328 工作分解结构[输出／输入] Work Breakdown Structure (WBS) [Output/Input]：以 可交付成果为导向的工作层级分解。其分解的对象是项目团队为实现项目目 标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构组织并定义了项目的全 部范围。 工 作 分解结构词典[ 输出／ 输入] Work Breakdown Structure Dictionary [Output/Input]：描述工作分解结构（WBS）各组成部分的文件。对于工作分 解结构的每一组成部分，工作分解结构词典都包括：简明的范围定义或工作说 明、明确的可交付成果、相关活动清单以及里程碑清单。其他信息可能包括： 责任组织、开始和完成日期、所需资源、成本估算、成本编号、合同信息、质 量要求，以及便于完成工作的技术参考信息。 工作分解结构组成部分 Work Breakdown Structure Component：工作分解结构 任意层次上的任何条目。 工作绩效信息[输出／输入] Work Performance Information [Output/Input]：在指 导与管理项目执行过程中收集的，关于为完成项目工作而正在进行的项目进度 活动的状态信息和数据，包括可交付成果的状态，变更请求、纠正措施、预防 措施和缺陷补救的实施状态，预测的完工尚需估算，报告的工作实体完成百分 比，取得的技术绩效指标值，以及进度活动的开始和完成日期。 工作授权 Work Authorization：用来启动某进度活动、工作包或控制账户工作的 许可或指示，一般是书面形式的。它是项目工作的一种批准方法，目的是确保 该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序完成。 工作授权系统 Work Authorization System [Tool]：整个项目管理系统的一个子系 统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保 证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包 括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。 工作说明书 Statement of Work (SOW)：对需提供的产品、服务或成果的叙述性 说明。 沟通管理计划[输出／输入] Communication Management Plan [Output/Input]： 一份说明了如下事项的文件：项目的沟通需要和期望，信息沟通的方式和格式， 沟通的时间和地点，以及谁负责落实各种沟通。它是项目管理计划的一部分或 子计划。 估算[输出／输入] Estimate [Output/Input]：对可能的数量或结果的定量估计。通 常用于项目成本、资源、人力投入与持续时间的估计。使用时常带修饰词（如 初步估算、概念估算、可行性估算、量级估算和确定性估算），且任何时候都 应以某种方式说明其准确度（如±x%）。参见“预算”和“成本”。 估算成本[过程] Estimate Costs [Process]：对完成项目活动所需资金进行近似估 算的过程。 估算活动持续时间[过程] Estimate Activity Durations [Process]：根据资源估算的 结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 估算活动资源[过程] Estimate Activity Resources [Process]：估算各项活动所需 材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 固定总价合同 Firm Fixed Price (FFP) Contract：不考虑卖方实际成本，由买方 术语表1（中文排序） 329 向卖方支付事先确定的金额（由合同规定）的一种总价合同。 关键活动 Critical Activity：项目进度计划中，位于关键路径上的任何进度活动。 通常由关键路径法确定。虽然有些不在关键路径上的活动从词典意义上说也很 “关键”，但这一含义在项目环境中很少使用。 关键链法[技术] Critical Chain Method [Technique]：根据有限资源来调整项目进 度计划的一种进度网络分析技术。 关键路径 Critical Path：通常（但并非总是）是决定项目工期的进度活动序列。 它是项目中最长的路径。参见“关键路径法”。 关键路径法 Critical Path Methodology (CPM) [Technique]：一种进度网络分析技 术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小（浮动时间大小）， 进而确定整个项目的最短工期。从规定的开始日期开始，利用顺推计算法计算 最早开始和完成日期。从规定的完成日期（可能是顺推计算所得到的项目最早 完成日期）开始，利用逆推计算法计算最晚开始和完成日期。 管理采购[过程] Administer Procurements [Process]：管理采购关系、监督合同 绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。 管理干系人期望[过程] Manage Stakeholder Expectations [Process]：为满足干 系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。 管理项目团队[过程] Manage Project Team [Process]：跟踪团队成员的表现、提 供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。 规格 Specification：完整、精确、可核实地规定系统、部件、产品、成果或服务 的要求、设计、性能或其他特性的一种文件。它经常还包括如何确认这些要求 是否已得到满足的程序。例如，要求规格、设计规格、产品规格和测试规格等。 规格界限 Specification Limits：控制图中心线或均值两侧的数据区域，该区域内 的数据都满足客户对产品或服务的要求。该区域可能大于或小于控制界限所界 定的范围。参见“控制界限”。 规划包 Planning Package：在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动 的工作分解结构组成部分。参见“控制账户”。 规划采购[过程] Plan Procurements [Process]：记录项目采购决策，明确采购方 法，识别潜在卖方的过程。 规划风险管理[过程] Plan Risk Management [Process]：定义如何实施项目风险 管理活动的过程。 规划风险应对[过程] Plan Risk Responses [Process]：针对项目目标，制定提高 机会、降低威胁的方案和措施的过程。 规划沟通[过程] Plan Communications [Process]：确定项目干系人的信息需求， 并定义沟通方法的过程。 规划过程组[过程组] Planning Processes [Process Group]：明确项目总范围，定 义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。 规划质量[过程] Plan Quality [Process]：识别项目及其产品的质量要求和／或标 准，并书面描述项目将如何达到这些要求和／或标准的过程。 滚动式规划[技术] Rolling Wave Planning [Technique]：一种渐进明细的规划方 式。对近期的工作，在工作分解结构的低层次上进行详细规划；对远期的工作， 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 330 在工作分解结构的高层次上进行粗略规划；对下一两期的工作，则在当期工作 接近完成时进行详细规划。 H 合同[输出／输入] Contract [Output/Input]：合同是对双方都有约束力的协议，它 强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方支付相应的报酬。 核实 Verification：关于产品、服务或系统是否符合法规、要求、规格或强制条件 的评估。经常是一个内部过程。与“确认”比较。 核实范围[过程] Verify Scope [Process]：正式验收项目已完成的可交付成果的 过程。 缓冲 Buffer：见“储备”。 汇总活动 Hammock Activity：见“概括性活动”。 活动 Activity：在项目过程中实施的工作单元。 活动编码 Activity Code：由一个或若干个数字或字母组成，用来识别工作特征， 或以某种方式对进度活动进行分类，以便在报告中对活动进行筛选和排列。 活动标志 Activity Identifier：为了使项目活动之间能相互区别，而分配给每项进 度活动的、简短且唯一的数字或字母标志。在任何一个项目进度网络图中，活 动标志通常不能重复。 活动持续时间 Activity Duration：用日历单位表示的、进度活动从开始到完成的 时间长度。参见“持续时间”。 活动清单[输出／输入] Activity List [Output/Input]：列出进度活动的正式表格，用 来显示活动描述、活动标志以及足够详细的工作范围描述，使项目团队成员知 道应当完成哪些工作。 活动属性[输出／输入] Activity Attributes [Output/Input]：可列入活动清单的每一 项进度活动所具有的多种属性。活动属性包括：活动编码、紧前活动、紧后活 动、逻辑关系、时间提前量和时间滞后量、资源要求、强制日期、制约因素和 假设条件。 J 机会 Opportunity：有利于项目的条件或状况、有利的环境、有利的事件、有利 于项目目标的风险，或者发生有利变化的可能性。与“威胁”比较。 基准 Baseline：一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变更。用于与实 际绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。一般指当前基准，也可指 原始基准或其他基准。通常与修饰词（如成本绩效基准、进度基准、绩效测量 基准、技术基准）连用。 绩效报告[输出／输入] Performance Reports [Output/Input]：用来系统和概括地 提供工作绩效信息、挣值管理参数及其计算情况，以及项目工作进展与状态分 析情况的文件和展示。 绩效测量基准 Performance Measurement Baseline：为项目工作制定的、经批 术语表1（中文排序） 331 准的范围-进度-成本综合计划，用来与项目执行情况相比较，以测量和管理绩 效。其中也可包括技术和质量参数。 集中办公[技术] Co location [Technique]：为改善沟通和工作关系，提高工作效率， 而让项目团队成员工作地点彼此靠近的一种组织安排策略。 计划工作预算成本 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)：见“计划价值”。 计划价值 Planned Value (PV)：为某进度活动或工作分解结构组成部分的预定工 作进度而分配且经批准的预算。也称“计划工作预算成本”。 计划评审技术 Program Evaluation and Review Technique (PERT)：对单个活动 无法进行确定估算时，就其乐观、悲观和最可能的估算进行加权平均的一种估 算技术。 技术 Technique：人们用来生产产品、取得成果或提供服务的，经过定义的系统 化程序。可能用到一种或多种工具。 技术绩效测量[技术] Technical Performance Measurement [Technique]：将项目 执行期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果进行比较的一 种绩效测量技术。可使用项目产品的关键技术参数作为质量测量指标。测量的 结果是工作绩效信息的一部分。 价值工程 Value Engineering (VE)：用来优化项目生命周期成本、节省时间、增加 利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题和／或提高资源使用效率的一种方法。 假设 Assumptions：指那些在制定计划时，未经验证但仍被视为正确、真实或确 定的因素。 假设分析[技术] Assumptions Analysis [Technique]：探讨假设的准确性，并识别 因其中的错误、矛盾或片面性所致的项目风险的一种技术。 监_______督 Monitor：对照计划收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效 信息。 监控风险[过程] Monitor and Control Risks [Process]：在整个项目中，实施风险 应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程的 过程。 监控过程组[过程组] Monitoring and Controlling Processes [Process Group]：跟 踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组 过程。 监控项目工作[过程] Monitor and Control Project Work [Process]：跟踪、审查和 调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 检查[技术] Inspection [Technique]：通过检验或测量，以核实某个活动、部件、 产品、成果或服务是否符合规定的要求。 建设项目团队[过程] Develop Project Team [Process]：提高工作能力、促进团队 互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 建议邀请书 Request for Proposal (RFP)：采购文件的一种，用来向潜在卖方征 求对产品或服务的建议书。在某些应用领域，其含义可能更狭隘或更具体。 渐进明细[技术] Progressive Elaboration [Technique]：在项目进程中，随着信息 越来越详细和估算越来越准确，持续改进和细化计划。因此，通过不断重复规 划过程，就可制定更准确和完整的计划。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 332 角色 Role：项目团队成员应该履行的、已明确定义的职责，如测试、归档、检查、 编码等。 阶段 Phase：见“项目阶段”。 节点 Node：进度网络的要素之一，是一条依赖关系线与某些或所有其他依赖关 系线的交点。 结束采购[过程] Close Procurements [Process]：完结单次项目采购的过程。 结束项目或阶段[过程] Close Project or Phase [Process]：完结所有项目管理过 程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。 紧后活动 Successor Activity：在逻辑关系上紧随紧前活动的进度活动。 紧前关系 Precedence Relationship：在紧前关系绘图法中表示逻辑关系的术语。 但在目前的用法中，无论使用哪种绘图法，紧前关系、逻辑关系和依赖关系等 术语经常互换使用。参见“逻辑关系”。 紧前关系绘图法[技术] Precedence Diagramming Method (PDM) [Technique]： 一种用方框（或节点）表示进度活动的进度网络图绘制技术。进度活动在图形 中按一种或多种逻辑关系连接起来，以显示活动的实施顺序。 紧前活动 Predecessor Activity：决定紧后活动何时开始或结束的进度活动。 进度管理计划[输出／输入] Schedule Management Plan [Output/Input]：一份安 排和控制项目进度而明确有关准则和活动的文件。进度管理计划是项目管理计 划的一部分或子计划。 进度基准 Schedule Baseline：进度模型的一种特殊形式，用于项目实际结果与 计划的比较，以判断为达成项目目标是否需要采取预防措施或纠正措施。 进度绩效指数 Schedule Performance Index (SPI)：项目进度效率的一种指标， 是挣值（EV）与计划价值（PV）之比。SPI=EV／PV。 进度计划 Schedule：见“项目进度计划”，参见“进度模型”。 进度模型[工具] Schedule Model [Tool]：连同手工方法或项目管理软件一起使用 的一种模型，用来进行进度网络分析，并得到据以管理项目执行的项目进度计 划。参见“项目进度计划”。 进度偏差 Schedule Variance (SV)：项目进度绩效的一种指标，是挣值（EV）与 计划价值（PV）之差。SV=EV?PV。 进度网络分析[技术] Schedule Network Analysis [Technique]：识别尚未完成的项 目进度活动的最早／最晚开始日期和最早／最晚完成日期的技术。参见“关键 路径法”、“关键链法”和“资源平衡”。 进度压缩[技术] Schedule Compression [Technique]：在不缩小项目范围的前提 下，缩短项目工期。参见“赶工”和“快速跟进”。 进行控制 Controlling：见“控制”。 经验教训[输出／输入] Lessons Learned [Output/Input]：在项目实施过程中所学 到的知识，可以在任何点上识别。经验教训也被作为一种项目记录，列入经验 教训知识库中。 经验教训知识库 Lessons Learned Knowledge Base：对以往项目选择决策与项 目执行情况的经验教训和历史信息的存储。 纠正措施 Corrective Action：为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持 术语表1（中文排序） 333 一致，而对项目执行工作下达的书面指令。 矩阵型组织 Matrix Organization：项目经理和职能经理共同负责，安排工作优先 级并指导项目成员工作的组织结构。 决策树分析[技术] Decision Tree Analysis [Technique]：决策树是用图形方式描述 正在考虑中的某项决策以及选择这个或那个备选方案的潜在后果，在将来的某 些情景或行动后果不确定时采用。它对每条由事件和决策构成的逻辑路径，都 综合考虑相关概率和得失，并利用预期货币价值分析来帮助组织识别各种备选 方案的相对价值。参见“预期货币价值分析”。 K 开始到开始 Start to Start (SS)：紧后进度活动的启动取决于紧前进度活动的启动 的逻辑关系。参见“逻辑关系”。 开始到完成 Start to Finish (SF)：紧后进度活动的完成取决于紧前进度活动的启 动的逻辑关系。参见“逻辑关系”。 开始日期 Start Date：进度活动的开始时点，通常由以下词语之一修饰：实际、 计划、估计、预计、最早、最晚、目标、基准或当前。 可交付成果[输出／输入] Deliverable [Output/Input]：在某一过程、阶段或项目完 成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。经常取其狭义的用 法，特指外部可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。 客户声音 Voice of the Customer：用来提供真正反映客户需求的产品、服务和成 果的一种规划技术，通过在项目产品开发的每一阶段把客户需求转变成适当的 技术要求来实现。 控制 Control：比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势，以改进过程， 评价可能的候选方案，并在必要时推荐适当的纠正措施。 控制成本[过程] Control Costs [Process]：监督项目状态以更新项目预算、管理成 本基准变更的过程 控制范围[过程] Control Scope [Process]：监督项目和产品的范围状态、管理范 围基准变更的过程 控制界限 Control Limits：在控制图中，中心线或均值两侧三个标准差（基于数 据的正态分布）以内的区域，它反映了数据的预期变动范围。参见“规格界限”。 控制进度[过程] Control Schedule [Process]：监督项目状态以更新项目进展、管 理进度基准变更的过程 控制图[工具] Control Chart [Tool]：按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与 既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的 数据点向两边控制界限偏移的趋势。 控制账户[工具] Control Account [Tool]：一种管理控制点。在该控制点上，把范 围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较， 以测量绩效。参见“工作包”。 快速跟进[技术] Fast Tracking [Technique]：一种具体的项目进度压缩技术。通过 改变网络逻辑关系，将正常情况下按先后顺序进行的阶段（如设计阶段与施工 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 334 阶段）重叠起来，或者平行展开进度活动。参见“进度压缩”。 L 类比估算[技术] Analogous Estimating [Technique]：以过去类似活动的参数值（如 范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为 基础，来估算未来活动的同类参数或指标的估算技术。 里程碑 Milestone：项目中的重大事件或时点。 里程碑进度计划[工具] Milestone Schedule [Tool]：标明主要进度里程碑的概括性 进度计划。参见“主进度计划”。 历史信息 Historical Information：以往项目的文件和数据，包括项目档案、记录、 函件，以及已收尾的合同和项目的数据。 临界值 Threshold：对成本、时间、质量、技术或资源价值等的限定参数，可以 列入产品规格中。一旦越过临界值，就应采取某种行动，如提交例外报告。 流程图[技术] Flowcharting [Technique]：以图形方式描述系统内一个或多个过程 的输入、处理行动和输出。 路径分支 Path Divergence：在项目进度网络图中，从同一节点引出并行的进度 网络路径。路径分支的特征是，某进度活动具有一个以上的紧后活动。 路径会聚 Path Convergence：在项目进度网络图中，并行的进度网络路径聚合 或交会到同一节点。路径会聚的特征是，某进度活动具有一个以上的紧前活动。 逻辑关系 Logical Relationship：两个项目进度活动之间，或者一个项目进度活动 与一个进度里程碑之间的依赖关系。有4 种可能的逻辑关系：完成到开始、完 成到完成、开始到开始和开始到完成。参见“紧前关系”。 M 买方 Buyer：为组织购买产品、服务或成果的采购方。 卖方 Seller：向组织提供产品、服务或成果的供应商。 蒙特卡洛分析 Monte Carlo Analysis：从可能的成本或持续时间的概率分布中随 机选取数值，作为输入，来计算或迭代计算项目成本或工期的一种技术，从而 得到项目可能的总成本或完工日期的分布情况。 蒙特卡洛模拟 Monte Carlo Simulation：基于单项任务的成本和进度的概率分布， 模拟出成百上千种可能结果的过程。然后应用这些结果计算项目整体层面的概 率分布。 敏感性分析 Sensitivity Analysis：用以帮助确定哪些风险对项目具有最大潜在影 响的一种定量风险分析和建模技术。它考察当其他不确定因素都保持基准值不 变时，单个不确定项目因素的变动对特定项目目标所产生的影响程度。分析结 果常用龙卷风图表示。 模板 Template：一种固定格式的、已部分完成的文件，为收集、编排和呈现信息 与数据提供明确的结构。 模拟 Simulation：利用项目模型，计算细节层次上的不确定性对项目整体目标的 术语表1（中文排序） 335 潜在影响。项目模拟借助计算机模型和对风险的估算（通常表现为细节工作的 可能成本或持续时间的概率分布），并用蒙特卡洛分析法进行。 目标 Objective：工作所指向的事物，可具体表现为：要达到的战略地位，或者 要达到的目的、要取得的成果、要生产的产品，或者准备提供的服务。 N 逆推计算 Backward Pass：对所有未完成进度活动的最晚完成日期和最晚开始日 期所进行的计算。它从项目的完成日期开始，按照进度网络逻辑关系，反向推 导。参见“进度网络分析”。 P 帕累托图[工具] Pareto Chart [Tool]：一种按发生频率排序的直方图，显示每种已 识别的原因分别产生了多少次结果。 排列活动顺序[过程] Sequence Activities [Process]：识别和记录项目活动间逻辑 关系的过程。 配置管理系统[工具] Configuration Management System [Tool]：整个项目管理系 统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术 和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和 物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况； 支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪 系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。 批准的变更请求[输出／输入] Approved Change Request [Output/Input]：经过整 体变更控制过程处理并批准的变更请求。 偏差 Variance：对已知基准或预期值的偏离量。 偏差分析[技术] Variance Analysis [Technique]：把范围、成本和进度的总偏差分 解为具体子偏差的一种方法，且把这些子偏差与影响范围、成本和进度的各种 已知因素相关联。 平衡 Leveling：见“资源平衡”。 普通原因 Common Cause：系统固有且可预见的偏差的来源。在控制图中，普 通原因引起随机过程偏差（一种被认为是正常的过程偏差），表现为控制界限 内的随机分布点。普通原因也称“随机原因”。与“特殊原因”比较。 Q 启动过程组[过程组] Initiating Processes [Process Group]：获得授权，定义一个 新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 强制日期 Imposed Date：强加于进度活动或计划里程碑的固定日期，一般采取 “不早于……开始”和“不晚于……完成”的形式。 请求的变更[输出／输入] Requested Change [Output/Input]：提交给整体变更控 制过程审批的正式书面变更请求。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 336 趋势分析[技术] Trend Analysis [Technique]：根据历史数据并利用数学模型，预 测未来结果的一种分析技术。它利用以往各绩效报告期的数据，确定预算、成 本、进度或范围的实际水平与基准间的偏差，并预测在项目执行不发生变更的 情况下，在未来某时点，相应参数与基准值的偏差。 权变措施[技术] Workaround [Technique]：对已经发生的不利风险的应对。与应 急计划不同的是，权变措施在风险发生之前并未事先安排。 缺陷 Defect：项目组成部分中不能满足要求或技术规格，需要修补或更换的瑕疵 或缺点。 缺陷补救 Defect Repair：识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件， 用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。 确认 Validation：对产品、服务或系统能满足客户和其他干系人需求的确认。经 常需要外部客户的验收，并认可其适用性。与“核实”比较。 R 人力投入 Effort：完成一个进度活动或工作分解结构组成部分所需要的人工单位 数。通常以人时、人日或人周为单位计算。与“持续时间”比较。 人力资源计划 Human Resource Plan：关于如何安排项目的角色与职责、报告关 系和人员配备管理的文件。它是项目计划的一部分或子计划。 人员配备管理计划 Staffing Management Plan：说明人力资源需求将在何时、以 何种方式得到满足的文件。它是人力资源计划的一部分或子计划。 日历单位 Calendar Unit：用来安排项目进度的最小时间单位。日历单位通常为 小时、天或周，但也可以是季度、月、班，甚至是分。 日志 Log：对过程或活动实施期间的重要事项进行记录、描述或说明的文件。常 与修饰词连用，如问题、质量控制、行动或缺陷等。 S 三点估算[技术] Three Point Estimate [Technique]：以成本或持续时间的三个估 算值分别表示乐观、最可能和悲观情况的一种分析技术。在活动或成本不确定 时，用来提高成本或持续时间估算的准确性。 生命周期 Life Cycle：见“项目生命周期”。 失 效 模 式 与 影 响 分 析 [ 技术] Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) [Technique]：一种分析程序。用来分析产品的每个部件的每种可能失效模式 及其对该部件的可靠性的影响，并确定每种失效模式本身或与其他失效模式联 合将对产品或系统的可靠性的影响，或对该部件的必备功能的影响；或者，用 来检查产品（在整个系统和／或较低层次上）的所有可能失效模式。对于每一 种可能的失效，都要估计对整个系统的影响。此外，还应该审查为降低失效的 概率和影响而计划采取的行动。 时标进度网络图[工具] Time Scaled Schedule Network Diagram [Tool]：以进度 活动的位置与长度表示其持续时间的项目进度网络图。时标进度网络图实质上 术语表1（中文排序） 337 是含有进度网络逻辑的横道图。 时间提前量 Lead [Technique]：允许紧后活动提前实施的一种逻辑关系调整。例 如，在有10 天提前时间的完成到开始关系中，紧后活动可以在紧前活动完成 的10 天之前开始实施。负的提前时间相当于正的滞后时间。参见“时间滞后 量”。 时间滞后量 Lag [Technique]：推迟紧后活动的一种逻辑关系调整。例如，在有 10 天滞后时间的完成到开始关系中，紧后活动在紧前活动完成10 天后才能开 始。参见“时间提前量”。 识别风险[过程] Identify Risks [Process]：判断哪些风险可能影响项目并记录其特 征的过程。 识别干系人[过程] Identify Stakeholders [Process]：识别所有受项目影响的人员 或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 实际成本 Actual Cost (AC)：在一个给定的时间段内，为完成进度活动或工作分 解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。实际成本有时仅为 直接工时或直接成本，有时也为包括间接成本在内的所有成本。实际成本也称 “已完工作实际成本（ACWP）”。参见“挣值管理”和“挣值技术”。 实际持续时间 Actual Duration：进度活动的实际开始日期与数据日期（如果该进 度活动尚未完成）或实际完成日期（如果该进度活动已经完成）之间的、以日 历单位表示的时间长度。 实践／做法 Practice：某种具体的专业或管理活动，有助于相关过程的实施，可 能需要采用一种或多种技术和工具。 实施采购[过程] Conduct Procurements [Process]：获取卖方应答、选择卖方并 授予合同的过程。 实施定量分析[过程] Perform Quantitative Analysis [Process]：就已识别的风险 对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。 实施定性分析[过程] Perform Qualitative Analysis [Process]：评估并综合分析风 险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的 过程。 实施整体变更控制[过程] Perform Integrated Change Control [Process]：审查所 有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项 目管理计划的变更的过程。 实施质量保证[过程] Perform Quality Assurance [Process]：审计质量要求和质量 控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。 实施质量控制[过程] Perform Quality Control [Process]：监测并记录执行质量活 动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。 事业环境因素[输出／输入] Enterprise Environmental Factors [Output/Input]：围 绕项目或能影响项目成败的任何或所有外部环境因素和内部组织环境因素。这 些因素来自任何或所有项目参与单位，包括组织文化与结构、基础设施、现有 资源、商业数据库、市场条件和项目管理软件。 收集需求[过程] Collect Requirements [Process]：为实现项目目标而定义并记录 干系人的需求的过程。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 338 收尾过程组[过程组] Closing Processes [Process Group]：为完结所有项目管理 过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 输出[过程输出] Output [Process Output]：由某个过程产生的产品、成果或服务， 可能成为后续过程的输入。 输入[过程输入] Input [Process Input]：开始一个过程所必需的任何来自项目内外 的东西。可以是前一过程的输出。 数据日期 Data Date：项目的报告系统已经提供截至该日期的工作实际状态和完 成情况。也称“截止日期”或“当前日期”。 顺推计算 Forward Pass：对所有网络活动中未完成部分的最早开始和最早完成 日期的计算。参见“进度网络分析”和“逆推计算”。 松弛量 Slack：也称“浮动时间”。见“总浮动时间”和“自由浮动时间”。 索赔 Claim：根据具有法律约束力的合同条款，卖方向买方（或买方向卖方）提 出的关于报酬、补偿或款项的权利请求、要求或主张，如对有争议事项的变更。 T 特殊原因 Special Cause：并非系统固有的、无法预见并间歇发生的偏差的一种 来源。特殊原因可归咎于系统缺陷。控制图上超过控制界限的点或在控制界限 之内但非随机分布的形状，就是特殊原因造成的。特殊原因也称“可归咎原因”。 与“普通原因”比较。 头脑风暴[技术] Brainstorming [Technique]：一种通用的数据收集和创意激发技 术。用以召集一组团队成员或主题专家，来识别风险、提出创意或问题解决 方案。 投标邀请书 Invitation for Bid (IFB)：通常本术语等同于建议邀请书。但在某些应 用领域，其含义可能更狭隘或更具体。 团队成员 Team Members：见“项目团队成员”。 W 完成到开始 Finish to Start (FS)：紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成的逻辑 关系。参见“逻辑关系”。 完成到完成 Finish to Finish (FF)：只有当紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻 辑关系。参见“逻辑关系”。 完成日期 Finish Date：与进度活动的完成相关联的时点。通常带下列修饰词：实 际、计划、估计、预计、最早、最晚、基准、目标或当前。 完工估算[输出／输入] Estimate at Completion (EAC) [Output/Input]：为完成某 进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本。EAC 既可 以根据迄今为止的实际绩效进行计算，也可以由项目团队根据其他因素做出估 算，后者也常称“最新修订估算”。参见“挣值技术”和“完工尚需估算”。 完工尚需估算[输出／输入] Estimate to Complete (ETC) [Output/Input]：为完成 某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目的所有剩余工作而预计需要的 术语表1（中文排序） 339 成本。参见“挣值技术”和“完工估算”。 完工尚需绩效指数 To Complete Performance Index (TCPI)：为了实现特定的管 理目标（如完工预算或完工估算），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预 测值），是剩余工作量与剩余资金数的比值。 完工预算 Budget at Completion (BAC)：项目工作、工作分解结构组成部分或进 度活动的所有预算之和，即项目的总计划价值。 网络 Network：见“项目进度网络图”。 网络分析 Network Analysis：见“进度网络分析”。 网络路径 Network Path：在项目进度网络图中，通过逻辑关系连接起来的任何连 续的进度活动序列。 网络逻辑 Network Logic：项目进度网络图中各进度活动之间的依赖关系的总称。 威胁 Threat：不利于项目的条件或情形、负面的环境或事件、一旦发生将对项目 目标产生消极影响的风险，或者发生消极变化的可能性。与“机会”比较。 问题 Issue：有质疑或争议的，或者尚在讨论中的未决的，或者存在对立看法或 异议的观点或事情。 物资 Material：组织在任何工作中所使用的各种东西的总和，如设备、仪器、工 具、机器、装置、材料和用品等。 X 项目 Project：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目采购管理[知识领域] Project Procurement Management [Knowledge Area]： 项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得为完成工作所需的产品、服务或 成果的各个过程。 项目成本管理[知识领域] Project Cost Management [Knowledge Area]：为使项 目在批准预算内完成，项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各个 过程。 项目范围 Project Scope：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必 须完成的工作。 项目范围管理[知识领域] Project Scope Management [Knowledge Area]：项目范 围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。 项目范围说明书[输出／输入] Project Scope Statement [Output/Input]：对项目范 围的叙述性说明，包括主要可交付成果、项目假设、项目制约因素和工作描述， 为将来的项目决策以及在干系人之间确认或建立对项目范围的共识提供书面 依据。 项目风险管理[知识领域] Project Risk Management [Knowledge Area]：项目风 险管理包括项目风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等 相关过程。 项目沟通管理 [知识领域] Project Communications Management [Knowledge Area]：项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、 存储、调用并最终处置所需的各个过程。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 340 项目管理 Project Management：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动， 以满足项目的要求。 项目管理办公室 Project Management Office (PMO)：负责对所辖各项目进行集 中协调管理的一个组织部门。项目管理办公室的职责可以涵盖从提供项目管理 支持到直接管理项目。参见“项目集管理办公室”。 项目管理过程组 Project Management Process Group：项目管理输入、工具与 技术和输出的逻辑组合。项目管理过程组包括启动过程组、规划过程组、执行 过程组、监控过程组和收尾过程组。项目管理过程组不同于项目阶段。 项目管理计划 Project Management Plan [Output/Input]：确定项目的执行和监控 方式，并经过批准的正式文件。它可以是概括或详细的，可以由一个或多个子 管理计划和其他计划文件组成。 项目管理团队 Project Management Team：直接参与项目管理活动的项目团队成 员。在一些较小项目中，项目管理团队有可能包括几乎全部的项目团队成员。 项目管理系统[工具] Project Management System [Tool]：管理项目所需的过程、 工具、技术、方法、资源和程序的集合。 项目管理信息系统[工具] Project Management Information System (PMIS) [Tool]：由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系 统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。 项目管理知识领域 Project Management Knowledge Area：根据其知识内容来定 义的某个项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进 行描述。 项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge：说明项目管理专 业范围内的知识总和的概括性术语。与法律、医学、会计等其他专业一样，该 知识体系掌握在应用和推进它的实践者和学者手中。完整的项目管理知识体系 既包括已被验证并广泛应用的传统做法，也包括本专业新近涌现的创新做法。 该知识体系包括已发表和未发表的材料。该知识体系正处于不断演进中。PMI 的PMBOK? 指南识别了作为项目管理知识体系一部分的、被普遍公认的良好 做法。 项目集 Program：一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单 个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围 之外的相关工作。 项目集管理 Program Management：对项目集进行统一协调管理，以实现项目集 的战略目标和利益。 项目阶段 Project Phase：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以某个重大 可交付成果的完成为结束。项目阶段大多是顺序完成的，但在某些情况下也可 交叠。项目阶段是项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。 项目进度计划 Project Schedule [Output/Input]：实施各进度活动的计划日期和实 现各计划里程碑的计划日期。 项 目 进 度网络图[ 输出／ 输入] Project Schedule Network Diagram [Output/Input]：表示项目进度活动之间逻辑关系的图形。总是从左至右画图， 以反映项目工作的时间顺序。 术语表1（中文排序） 341 项目经理 Project Manager (PM)：执行组织委派其实现项目目标的个人。 项目启动 Project Initiation：发起一个用来正式授权新项目的过程。 项 目 人力资源管理[ 知识领域] Project Human Resource Management [Knowledge Area]：包括组织与管理项目团队的各个过程。 项目日历 Project Calendar：规定开展进度活动的工作日或班次和不开展进度活 动的非工作日的日历。项目日历一般会规定节假日、周末和倒班时间。参见“资 源日历”。 项目生命周期 Project Life Cycle：通常顺序排列的各项目阶段的集合。阶段的名 称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的控制需要。可用某种方法来确定 并记录生命周期。 项目时间管理[知识领域] Project Time Management [Knowledge Area]：项目时 间管理包括保证项目按时完成的各过程。 项目团队名录 Project Team Directory：列有项目团队成员及其在项目中的角色 和相关沟通信息的文件。 项目型组织 Projectized Organization：项目经理能全权安排优先级、使用资源和 指挥项目人员工作的组织结构。 项目章程[输出／输入] Project Charter [Output/Input]：由项目发起人或委托人签 发的、正式批准项目成立的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织资 源。 项目整合管理[知识领域] Project Integration Management [Knowledge Area]：项 目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及 项目管理活动而进行的各种过程和活动。 项目质量管理[知识领域] Project Quality Management [Knowledge Area]：项目 质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项 目满足其预定的需求。 项目组合 Portfolio：为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、 项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。 项目组合管理[技术] Portfolio Management [Technique]：为了实现特定的战略业 务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管 理和控制项目、项目集和其他有关工作。 项目组织图[输出／输入] Project Organization Chart [Output/Input]：以图形方式 描述项目团队成员及其相互关系的文件。 信息邀请书 Request for Information (RFI)：采购文件的一种，买方借此邀请潜在 卖方就某种产品、服务或卖方能力提供相关信息。 虚拟团队 Virtual Team：由具有共同目标，各自扮演角色但很少或无时间会面的 个人所组成的集体。经常使用各种技术来促进团队成员之间的沟通。虚拟团队 可由相距很远的人组成。 需求／要求 Requirement：根据合同、标准、规格或其他正式的强制性文件，某 个系统、产品、服务、成果或部件必须达到的条件或具备的能力。包括发起人、 客户和其他干系人的已量化并记录在案的需要、想要和期望。 需求跟踪矩阵 Requirements Traceability Matrix：连接需求和需求源，并在整个 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 342 项目生命周期对需求进行跟踪的表格。 Y 验收标准 Acceptance Criteria：在验收项目可交付成果之前必须满足的标准，包 括绩效要求和基本条件。 依赖关系 Dependency：见“逻辑关系”。 已完百分比 Percent Complete：对某活动或工作分解结构组成部分的已完成工作 量的百分比估算。 已完工作实际成本 Actual Cost of Work Performed (ACWP)：见“实际成本”。 已完工作预算成本 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)：见“挣值”。 应急 Contingency：见“储备”。 应急补贴 Contingency Allowance：见“储备”。 应急储备[输出／输入] Contingency Reserve [Output/Input]：为把无法达成项目 目标的风险降低到组织可接受的程度，而在估算的基础上所增加的资金、预算 或时间量。 应用领域 Application Area：具有显著共性的一类项目，而这些共性并非所有项 目所必需或具备的。应用领域通常根据产品（如采用相似技术或生产方式）、 客户类型（如内部或外部客户，政府或商业客户）或产业部门（如公用事业、 汽车、航空航天、信息技术等）来定义。应用领域的划分可能出现交叉。 影响图[工具] Influence Diagram [Tool]：对变量与结果之间的因果关系、事件时 间顺序以及其他关系的图形表示。 预测 Forecast：根据预测时已有的信息和知识，对项目未来的情况或事件进行估 算或预计。通常基于项目的实际以往绩效和期望未来绩效进行预测，得到关于 项目未来情况的信息，如完工估算和完工尚需估算。 预防措施 Preventive Action：通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发 生概率的书面指令。 预计开始日期 Scheduled Start Date (SS)：进度活动预计的开始时点。预计开始 日期通常介于最早开始日期与最晚开始日期之间，可以反映为稀缺资源所做的 资源平衡的结果。有时也称“计划开始日期” 预计完成日期 Scheduled Finish Date (SF)：进度活动预计的完成时点。预计完 成日期通常介于最早完成日期与最晚完成日期之间，可以反映为稀缺资源所做 的资源平衡的结果。有时也称“计划完成日期”。 预期货币价值分析 Expected Monetary Value (EMV) Analysis：当某些情况在未 来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计技术。这种技术经常 在决策树分析中使用。 预算 Budget：关于整个项目、任一工作分解结构组成部分或任一进度活动的， 经批准的估算。参见“估算”。 术语表1（中文排序） 343 Z 责任分配矩阵[工具] Responsibility Assignment Matrix (RAM) [Tool]：一种将项目 组织分解结构与工作分解结构联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每 个组成部分都被分配给了某个人或某个团队。 章程 Charter：见“项目章程”。 账户编码[工具] Code of Accounts [Tool]：用于唯一地识别工作分解结构每个组成 部分的编码系统。 挣值 Earned Value (EV)：进度活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价 值，用分配给该工作的预算数来表示。也称“已完工作预算成本（BCWP）”。 挣值管理 Earned Value Management (EVM)：将范围、进度和资源综合起来， 进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。通过确定已完成工作预算成本 （即挣值），并将其与已完成工作实际成本（即实际成本）相比较，来测定绩 效。 挣值技术[技术] Earned Value Technique (EVT) [Technique]：一种测量工作绩效 并用来设定绩效测量基准（PMB）的技术。 执行 Execute：指导、安排、履行和完成项目工作，提交可交付成果，并提供工 作绩效信息。 执行过程组[过程组] Executing Processes [Process Group]：完成项目管理计划 中确定的工作，以实现项目目标的一组过程。 执行组织 Performing Organization：其人员最直接地参与项目工作的单位。 职能经理 Functional Manager：职能组织内对某部门拥有管理职权的个人。实际 生产产品或提供服务的团队的经理，也可称职能经理。职能经理有时也称“直 线经理”。 职能型组织 Functional Organization：一种层级组织，其中每一个员工都有一位 明确的上级，人员根据专业分组并由具有该专业领域特长的人进行管理。 职权 Authority：使用项目资源，花费资金，做出决策或给予批准的权力 指导与管理项目执行[过程] Direct and Manage Project Execution [Process]：为 实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。 制定进度计划[过程] Develop Schedule [Process]：分析活动顺序、持续时间、 资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。 制定人力资源计划[过程] Develop Human Resource Plan [Process]：识别和记录 项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 制定项目管理计划[过程] Develop Project Management Plan [Process]：对定义、 编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。 制定项目章程[过程] Develop Project Charter [Process]：制定一份正式批准项目 或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。 制定预算[过程] Determine Budget [Process]：汇总所有单个活动或工作包的估算 成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 制约因素[输入] Constraint [Input]：受制于既定行为或不行为的状态、特性或感 觉。可以是来自项目内部或外部的，会影响项目或过程绩效的限制因素。例如， 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 344 施加于项目进度的、会影响进度活动时间安排的任何限制或约束，都属于进度 制约因素，一般表现为固定的强制日期。 质量 Quality：一系列内在特性满足要求的程度。 质量成本[技术] Cost of Quality (COQ) [Technique]：确定为保证质量而付出成本 的一种方法。预防和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质量 规划、质量控制和质量保证的成本（即培训、质量控制体系等）。缺陷成本（非 一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废品的 成本，以及名誉的损失。 质量管理计划[输出／输入] Quality Management Plan [Output/Input]：质量管理 计划说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。质量管理计划是项目 管理计划的组成部分或子计划。 主进度计划[工具] Master Schedule [Tool]：标明了主要可交付成果、工作分解结 构主要组成部分和关键里程碑的概括性项目进度计划。参见“里程碑进度计 划”。 专家判断[技术] Expert Judgment [Technique]：基于某应用领域、知识领域、学 科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可 来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。 准则 Criteria：各种标准、规则或测试，可据此做出判断或决定，或者据此评价 产品、服务、成果或过程。 资源 Resource：熟练的人力资源（特定领域的个人或团队）、设备、服务、用品、 物品、材料、预算或资金。 资源分解结构 Resource Breakdown Structure：根据资源平衡以及编制资源约束 型进度计划所需的资源类别和类型，对资源进行分类的层级结构。可用于识别 和分析项目人力资源配备。 资源平衡[技术] Resource Leveling [Technique]：根据资源制约因素（如资源数 量限制或难以管理的资源数量变化）来安排进度计划（开始和完成日期）的进 度网络分析技术。 资源日历 Resource Calendar：确定每种具体资源的工作日和非工作日的日历。 通常规定资源的具体节假日和资源的可用时间。参见“项目日历”。 资源直方图 Resource Histogram：按一系列时间段显示某种资源的计划工作时 间的条形图。为便于对照，可画一条横线表示资源可用时间。随着项目进展， 还可画出代表资源实际工作时间的对比条形。 子阶段 Subphase：阶段的进一步细分。 子网络 Subnetwork：项目进度网络图的一部分（片断），通常代表子项目或工作 包。常用来说明或研究某些可能发生的或被提议的进度情况，如优先进度逻辑 的变更或项目范围的变更。 子项目 Subproject：通过把项目分解成更便于管理的组成部分，而得到的整个项 目的较小部分。 自下而上估算[技术] Bottom up Estimating [Technique]：对工作组成部分进行估 算的一种方法。先把工作分解为更细节的部分，再对低层次上每个细节部分所 需的投入进行估算，最后汇总得到整个工作所需的总投入。该估算方法的准确 术语表1（中文排序） 345 性取决于较低层次上的工作的规模和复杂程度。 自由浮动时间 Free Float：在不延误其紧后进度活动最早开始日期的前提下，某 进度活动可以推迟的时间量。参见“总浮动时间”。 总浮动时间 Total Float：在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下， 某进度活动可以推迟的总时间量（从其最早开始日期起算）。采用关键路径法， 计算最早完成日期与最晚完成日期之间的差值，即得到总浮动时间。参见“自 由浮动时间”。 组建项目团队[过程] Acquire Project Team [Process]：确认可用人力资源并组建 项目所需团队的过程。 组织分解结构[工具] Organizational Breakdown Structure (OBS) [Tool]：对项目 组织的一种层级描述，以便把工作包与相应的执行部门联系起来。 组织过程资产[输出／输入] Organizational Process Assets [Output/Input]：任何 或全部与过程相关的资产，来自任一或所有参与项目的组织，可用于帮助项目 成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产 还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。 最晚开始日期 Late Start Date (LS)：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目 完成日期和任何施加于进度活动的制约因素，在不违反进度制约因素或延误项 目完成日期的条件下，允许某进度活动最晚开始的时点。最晚开始日期在项目 进度网络的逆推计算中确定。 最晚完成日期 Late Finish Date (LF)：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项 目完成日期和任何施加于进度活动的制约因素，在不违反进度制约因素或延误 项目完成日期的条件下，允许某进度活动最晚完成的时点。最晚完成日期在项 目进度网络的逆推计算中确定。 最早开始日期 Early Start Date (ES)：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数 据日期和所有进度制约因素，某进度活动（或项目）的未完部分可能开始的最 早时点。最早开始日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。 最早完成日期 Early Finish Date (EF)：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数 据日期和所有进度制约因素，某进度活动（或项目）的未完部分可能完成的最 早时点。最早完成日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。__ 术语表2（英文排序） 1．术语取舍 本术语表包括以下术语： ?? 项目管理专用或几乎专用的术语（例如，项目范围说明书、工作包、 工作分解结构、关键路径法）。 ?? 虽非项目管理专用，但与一般日常用法相比，具有不同用法或较狭 隘含义的术语（例如，最早开始日期、进度活动）。 本术语表一般不包括： ?? 应用领域专用的术语（例如，项目简介——房地产开发中专用的法 律文件）。 ?? 在项目管理中与日常使用中无本质区别的术语（例如，日历日、延 误）。 ?? 可以从各单个词汇的组合方式清楚地看出其整体含义的复合术语。 ?? 可以从源术语含义中清楚地看出其含义的派生术语（例如，本术语 表收录了“例外报告”，但未收录“报告例外情况”）。 基于以上取舍原则，本术语表包括： ?? 与项目范围管理、项目时间管理和项目风险管理相关的大多数术 语，因为这3 个知识领域的许多术语都是项目管理专用或几乎专用 的。 ?? 来自项目质量管理的许多术语，因为这些术语的含义比日常用法更 狭隘。 ?? 与项目人力资源管理和项目沟通管理相关的较少术语，因为这2 个 知识领域的术语大多数都与日常用法无明显区别。 与项目成本管理、项目整合管理和项目采购管理相关的较少术语，因 为这2 个知识领域的许多术语都具有适用于特定应用领域的狭隘且独特的 含义。 2．常用缩写 AC 实际成本 ACWP 已完工作实际成本 BAC 完工预算 术语表2（英文排序） 347 BCWP 已完工作预算成本 BCWS 计划工作预算成本 CCB 变更控制委员会 COQ 质量成本 CPAF 成本加奖励费用 CPF 成本加费用 CPFF 成本加固定费用 CPI 成本绩效指数 CPIF 成本加激励费用 CPM 关键路径法 CV 成本偏差 EAC 完工估算 EF 最早完成日期 EMV 预期货币价值 ES 最早开始日期 ETC 完工尚需估算 EV 挣值 EVM 挣值管理 FF 完成到完成 FFP 固定总价 FMEA 失效模式与影响分析 FPEPA 总价加经济价格调整 FPIF 总价加激励费用 FS 完成到开始 IFB 投标邀请 LF 最晚完成日期 LOE 人力投入量 LS 最晚开始日期 OBS 组织分解结构 PDM 紧前关系绘图法 PMBOK 项目管理知识体系 PMIS 项目管理信息系统 PMP 项目管理专业人士 PV 计划价值 QA 质量保证 QC 质量控制 RACI 执行、负责、咨询和知情 RAM 责任分配矩阵 RBS 风险分解结构 RFI 信息邀请书 RFP 建议邀请书 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 348 RFQ 报价邀请书 SF 开始到完成 SOW 工作说明书 SPI 进度绩效指数 SS 开始到开始 SV 进度偏差 SWOT 优势、劣势、机会与威胁 T&M 工料 TQM 全面质量管理 WBS 工作分解结构 3．定义 术语表中的许多单词，在词典中都有更广泛甚至不同的含义。 本术语表遵循如下惯例对术语进行定义： ?? 在某些情况下，一个术语由多个单词组成（例如，风险应对规划）。 ?? 在出现同义词时，不再对同义词进行定义，而是建议读者“见相应 的常用词语”（即：见某某词语）。 ?? 对非同义词的相关术语，则在其定义结尾处标明交叉引用（即：参 见某某词语）。 A Acceptance Criteria 验收标准：在验收项目可交付成果之前必须满足的标准，包 括绩效要求和基本条件。 Acquire Project Team [Process] 组建项目团队[过程]：确认可用人力资源并组建 项目所需团队的过程。 Activity 活动：在项目过程中实施的工作单元。 Activity Attributes [Output/Input] 活动属性[输出／输入]：可列入活动清单的每一 项进度活动所具有的多种属性。活动属性包括：活动编码、紧前活动、紧后活 动、逻辑关系、时间提前量和时间滞后量、资源要求、强制日期、制约因素和 假设条件。 Activity Code 活动编码：由一个或若干个数字或字母组成，用来识别工作特征， 或以某种方式对进度活动进行分类，以便在报告中对活动进行筛选和排列。 Activity Duration 活动持续时间：用日历单位表示的、进度活动从开始到完成的 时间长度。参见“持续时间”。 Activity Identifier 活动标志：为了使项目活动之间能相互区别，而分配给每项进 度活动的、简短且唯一的数字或字母标志。在任何一个项目进度网络图中，活 动标志通常不能重复。 Activity List [Output/Input] 活动清单[输出／输入]：列出进度活动的正式表格，用 来显示活动描述、活动标志以及足够详细的工作范围描述，使项目团队成员知 道应当完成哪些工作。 术语表2（英文排序） 349 Actual Cost (AC) 实际成本：在一个给定的时间段内，为完成进度活动或工作分 解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。实际成本有时仅为 直接工时或直接成本，有时也为包括间接成本在内的所有成本。实际成本也称 “已完工作实际成本（ACWP）”。参见“挣值管理”和“挣值技术”。 Actual Cost of Work Performed (ACWP) 已完工作实际成本：见“实际成本”。 Actual Duration 实际持续时间：进度活动的实际开始日期与数据日期（如果该进 度活动尚未完成）或实际完成日期（如果该进度活动已经完成）之间的、以日 历单位表示的时间长度。 Administer Procurements [Process] 管理采购[过程]：管理采购关系、监督合同 绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。 Analogous Estimating [Technique] 类比估算[技术]：以过去类似活动的参数值（如 范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为 基础，来估算未来活动的同类参数或指标的估算技术。 Analysis SWOT( Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) SWOT 分 析：这种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目 进行考察，以便更全面地考虑风险。 Application Area 应用领域：具有显著共性的一类项目，而这些共性并非所有项 目所必需或具备的。应用领域通常根据产品（如采用相似技术或生产方式）、 客户类型（如内部或外部客户，政府或商业客户）或产业部门（如公用事业、 汽车、航空航天、信息技术等）来定义。应用领域的划分可能出现交叉。 Approved Change Request [Output/Input] 批准的变更请求[输出／输入]：经过整 体变更控制过程处理并批准的变更请求。 Assumptions 假设：指那些在制定计划时，未经验证但仍被视为正确、真实或确 定的因素。 Assumptions Analysis [Technique] 假设分析[技术]：探讨假设的准确性，并识别 因其中的错误、矛盾或片面性所致的项目风险的一种技术。 Authority 职权：使用项目资源，花费资金，做出决策或给予批准的权力 B Backward Pass 逆推计算：对所有未完成进度活动的最晚完成日期和最晚开始日 期所进行的计算。它从项目的完成日期开始，按照进度网络逻辑关系，反向推 导。参见“进度网络分析”。 Baseline 基准：一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变更。用于与实 际绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。一般指当前基准，也可指 原始基准或其他基准。通常与修饰词（如成本绩效基准、进度基准、绩效测量 基准、技术基准）连用。 Bottom up Estimating [Technique] 自下而上估算[技术]：对工作组成部分进行估 算的一种方法。先把工作分解为更细节的部分，再对低层次上每个细节部分所 需的投入进行估算，最后汇总得到整个工作所需的总投入。该估算方法的准确 性取决于较低层次上的工作的规模和复杂程度。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 350 Brainstorming [Technique] 头脑风暴[技术]：一种通用的数据收集和创意激发技 术。用以召集一组团队成员或主题专家，来识别风险、提出创意或问题解决 方案。 Budget 预算：整个项目、任一工作分解结构组成部分或任一进度活动的，经批 准的估算。参见“估算”。 Budget at Completion (BAC) 完工预算：项目工作、工作分解结构组成部分或进 度活动的所有预算之和，即项目的总计划价值。 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) 已完工作预算成本：见“挣值”。 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) 计划工作预算成本：见“计划价值”。 Buffer 缓冲：见“储备”。 Buyer 买方：为组织购买产品、服务或成果的采购方。 C Calendar Unit 日历单位：用来安排项目进度的最小时间单位。日历单位通常为 小时、天或周，但也可以是季度、月、班，甚至是分。 Change Control 变更控制：识别、记录、批准或否决，以及控制对项目基准的 变更。 Change Control Board (CCB) 变更控制委员会：由干系人正式组成的团体，负责 审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。 Change Control System [Tool] 变更控制系统[工具]：规定如何控制、变更与批准 项目可交付成果和文件的一套正式书面程序。在大多数应用领域，变更控制系 统是配置管理系统的一个子系统。 Change Request 变更请求：扩大或缩小项目范围，修改政策、过程、计划或程 序，修改成本或预算，或修改进度计划的请求。 Charter 章程：见“项目章程”。 Claim 索赔：根据具有法律约束力的合同条款，卖方向买方（或买方向卖方）提 出的关于报酬、补偿或款项的权利请求、要求或主张，如对有争议事项的变更。 Close Procurements [Process] 结束采购[过程]：完结单次项目采购的过程。 Close Project or Phase [Process] 结束项目或阶段[过程]：完结所有项目管理过 程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。 Closing Processes [Process Group] 收尾过程组[过程组]：为完结所有项目管理 过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 Colocation [Technique] 集中办公[技术]：为改善沟通和工作关系，提高工作效率， 而让项目团队成员工作地点彼此靠近的一种组织安排策略。 Code of Accounts [Tool] 账户编码[工具]：用于唯一地识别工作分解结构每个组成 部分的编号系统。 Collect Requirements [Process] 收集需求[过程]：为实现项目目标而定义并记录 干系人的需求的过程。 Common Cause 普通原因：系统固有且可预见的偏差的来源。在控制图中，普 通原因引起随机过程偏差（一种被认为是正常的过程偏差），表现为控制界限 术语表2（英文排序） 351 内的随机分布点。普通原因也称“随机原因”。与“特殊原因”比较。 Communication Management Plan [Output/Input] 沟通管理计划[输出／输入]： 一份说明了如下事项的文件：项目的沟通需要和期望，信息沟通的方式和格式， 沟通的时间和地点，以及谁负责落实各种沟通。它是项目管理计划的一部分或 子计划。 Conduct Procurements [Process] 实施采购[过程]：获取卖方应答、选择卖方并 授予合同的过程。 Configuration Management System [Tool] 配置管理系统[工具]：整个项目管理系 统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术 和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和 物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况； 支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪 系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。 Constraint [Input] 制约因素[输入]：受制于既定行为或不行为的状态、特性或感 觉。可以是来自项目内部或外部的，会影响项目或过程绩效的限制因素。例如， 施加于项目进度的、会影响进度活动时间安排的任何限制或约束，都属于进度 制约因素，一般表现为固定的强制日期。 Contingency 应急：见“储备”。 Contingency Allowance 应急补贴：见“储备”。 Contingency Reserve [Output/Input] 应急储备[输出／输入]：为把无法达成项目 目标的风险降低到组织可接受的程度，而在估算的基础上所增加的资金、预算 或时间量。 Contract [Output/Input] 合同[输出／输入]：合同是对双方都有约束力的协议，它 强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方支付相应的报酬。 Control 控制：比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势，以改进过程， 评价可能的候选方案，并在必要时推荐适当的纠正措施。 Control Account [Tool] 控制账户[工具]：一种管理控制点。在该控制点上，把范 围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较， 以测量绩效。参见“工作包”。 Control Chart [Tool] 控制图[工具]：按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与 既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的 数据点向两边控制界限偏移的趋势。 Control Costs [Process] 控制成本[过程]：监督项目状态以更新项目预算、管理成 本基准变更的过程 Control Limits 控制界限：在控制图中，中心线或均值两侧三个标准差（基于数 据的正态分布）以内的区域，它反映了数据的预期变动范围。参见“规格界限”。 Control Schedule [Process] 控制进度[过程]：监督项目状态以更新项目进展、管 理进度基准变更的过程 Control Scope [Process] 控制范围[过程]：监督项目和产品的范围状态、管理范 围基准变更的过程 Controlling 进行控制：见“控制”。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 352 Corrective Action 纠正措施：为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持 一致，而对项目执行工作下达的书面指令。 Cost Management Plan [Output/Input] 成本管理计划[输出／输入]：规定成本文 件的格式，并明确项目成本规划、结构化和控制所需进行的活动及相应准则的 文件。成本管理计划是项目管理计划的一部分或子计划。 Cost of Quality (COQ) [Technique] 质量成本[技术]：确定为保证质量而付出的成 本的一种方法。预防和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质 量规划、质量控制和质量保证的成本（即培训、质量控制体系等）。缺陷成本 （非一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废 品的成本，以及名誉的损失。 Cost Performance Baseline 成本绩效基准：按时间段分配预算的详细文件，用 来比较实际花费与计划花费，以决定对实现项目目标是否需要采取预防或纠正 措施。 Cost Performance Index (CPI) 成本绩效指数：项目成本效率的一种指标，是挣 值（EV）与实际成本（AC）之比。CPI=EV／AC。 Cost Plus Fixed Fee (CPFF) Contract 成本加固定费用合同：成本补偿合同的一 种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔 固定数额的利润（费用）。 Cost Plus Incentive Fee (CPIF) Contract 成本加激励费用合同：成本补偿合同的 一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方 在达到规定绩效标准时赚取利润。 Cost Reimbursable Contract 成本补偿合同：向卖方支付实际成本外加费用（通 常代表卖方的利润）的一种合同。成本补偿合同经常包括激励条款，规定当卖 方达到或超过相关项目目标（如进度或总成本目标）时，卖方可以从买方得到 一笔激励金或奖金。 Cost Variance (CV) 成本偏差：项目成本绩效的一种指标，是挣值（EV）与实际 成本（AC）之差。CV=EV?AC。 Crashing [Technique] 赶工[技术]：一种具体的项目进度压缩技术。它分析若干备 选方案，确定如何以最小成本来最大限度地压缩活动持续时间，进而采取措施 来缩短项目总工期。压缩进度的典型办法包括减少进度活动的持续时间和增加 进度活动的资源分配。见“进度压缩”。 Create WBS (Work Breakdown Structure) [Process] 创建工作分解结构[过程]： 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 Criteria 准则：各种标准、规则或测试，可据此做出判断或决定，或者据此评价 产品、服务、成果或过程。 Critical Activity 关键活动：项目进度计划中，位于关键路径上的任何进度活动。 通常由关键路径法确定。虽然有些不在关键路径上的活动从词典意义上说也很 “关键”，但这一含义在项目环境中很少使用。 Critical Chain Method [Technique] 关键链法[技术]：根据有限资源来调整项目进 度计划的一种进度网络分析技术。 Critical Path 关键路径：通常（但并非总是）是决定项目工期的进度活动序列。 术语表2（英文排序） 353 它是项目中最长的路径。参见“关键路径法”。 Critical Path Methodology (CPM) [Technique] 关键路径法：一种进度网络分析技 术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小（浮动时间大小）， 进而确定整个项目的最短工期。从规定的开始日期开始，利用顺推计算法计算 最早开始和完成日期。从规定的完成日期（可能是顺推计算所得到的项目最早 完成日期）开始，利用逆推计算法计算最晚开始和完成日期。 D Data Date 数据日期：项目的报告系统已经提供截至该日期的工作实际状态和完 成情况。也称“截止日期”或“当前日期”。 Decision Tree Analysis [Technique] 决策树分析[技术]：决策树是用图形方式描述 正在考虑中的某项决策以及选择这个或那个备选方案的潜在后果，在将来的某 些情景或行动后果不确定时采用。它对每条由事件和决策构成的逻辑路径，都 综合考虑相关概率和得失，并利用预期货币价值分析来帮助组织识别各种备选 方案的相对价值。参见“预期货币价值分析”。 Decomposition [Technique] 分解[技术]：一种规划技术，把项目范围和项目可交 付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到与完成项目范围和可交付 成果相关联的项目工作被定义到足够详细的程度，足以支持对这些工作的执 行、监督和控制。 Defect 缺陷：项目组成部分中不能满足要求或技术规格，需要修补或更换的瑕疵 或缺点。 Defect Repair 缺陷补救：识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件， 用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。 Define Activities [Process] 定义活动[过程]：识别为完成项目可交付成果而需采取 的具体行动的过程。 Define Scope [Process] 定义范围[过程]：制定项目和产品详细描述的过程。 Deliverable [Output/Input] 可交付成果[输出／输入]：在某一过程、阶段或项目完 成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。经常取其狭义的用 法，特指外部可交付成果，即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。 Delphi Technique [Technique] 德尔菲技术[技术]：组织专家就某一专题达成一致 意见的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重 要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家，请 他们做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术 有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。 Dependency 依赖关系：见“逻辑关系”。 Determine Budget [Process] 制定预算[过程]：汇总所有单个活动或工作包的估算 成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 Develop Human Resource Plan [Process] 制定人力资源计划[过程]：识别和记录 项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 Develop Project Charter [Process] 制定项目章程[过程]：制定一份正式批准项目 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 354 或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。 Develop Project Management Plan [Process] 制定项目管理计划[过程]：对定义、 编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。 Develop Project Team [Process] 建设项目团队[过程]：提高工作能力、促进团队 互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 Develop Schedule [Process] 制定进度计划[过程]：分析活动顺序、持续时间、 资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。 Direct and Manage Project Execution [Process] 指导与管理项目执行[过程]：为 实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。 Distribute Information [Process] 发布信息[过程]：按计划向项目干系人提供相关 信息的过程。 Duration (DU or DUR) 持续时间：完成某进度活动或工作分解结构组成部分所需 的工作时段总数（不包括节假日或其他非工作时段）。通常用工作日或工作周 表示。有时被错误地等同于“自然流逝时间”。与“人力投入”比较。 E Early Finish Date (EF) 最早完成日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数 据日期和所有进度制约因素，某进度活动（或项目）的未完部分可能完成的最 早时点。最早完成日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。 Early Start Date (ES) 最早开始日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数 据日期和所有进度制约因素，某进度活动（或项目）的未完部分可能开始的最 早时点。最早开始日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。 Earned Value (EV) 挣值：进度活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价 值，用分配给该工作的预算数来表示。也称“已完工作预算成本（BCWP）”。 Earned Value Management (EVM) 挣值管理：将范围、进度和资源综合起来， 进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。通过确定已完成工作预算成本 （即挣值），并将其与已完成工作实际成本（即实际成本）相比较，来测定绩 效。 Earned Value Technique (EVT) [Technique] 挣值技术[技术]：一种测量工作绩效 并用来设定绩效测量基准（PMB）的技术。 Effort 人力投入：完成一个进度活动或工作分解结构组成部分所需要的人工单位 数。通常以人时、人日或人周为单位计算。与“持续时间”比较。 Enterprise Environmental Factors [Output/Input] 事业环境因素[输出／输入]：围 绕项目或能影响项目成败的任何或所有外部环境因素和内部组织环境因素。这 些因素来自任何或所有项目参与单位，包括组织文化与结构、基础设施、现有 资源、商业数据库、市场条件和项目管理软件。 Estimate [Output/Input] 估算[输出／输入]：对可能的数量或结果的定量估计。通 常用于项目成本、资源、人力投入与持续时间的估计。使用时常带修饰词（如 初步估算、概念估算、可行性估算、量级估算和确定性估算），且任何时候都 应以某种方式说明其准确度（如±x%）。参见“预算”和“成本”。 术语表2（英文排序） 355 Estimate Activity Durations [Process] 估算活动持续时间[过程]：根据资源估算的 结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 Estimate Activity Resources [Process] 估算活动资源[过程]：估算各项活动所需 材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 Estimate at Completion (EAC) [Output/Input] 完工估算[输出／输入]：为完成某 进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本。EAC 既可 以根据迄今为止的实际绩效进行计算，也可以由项目团队根据其他因素做出估 算，后者也常称“最新修订估算”。参见“挣值技术”和“完工尚需估算”。 Estimate Costs [Process] 估算成本[过程]：对完成项目活动所需资金进行近似估 算的过程。 Estimate to Complete (ETC) [Output/Input] 完工尚需估算[输出／输入]：为完成 某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目的所有剩余工作而预计需要的 成本。参见“挣值技术”和“完工估算”。 Execute 执行：指导、安排、履行和完成项目工作，提交可交付成果，并提供工 作绩效信息。 Executing Processes [Process Group] 执行过程组[过程组]：完成项目管理计划 中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 Expected Monetary Value (EMV) Analysis 预期货币价值分析：当某些情况在未 来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计技术。这种技术经常 在决策树分析中使用。 Expert Judgment [Technique] 专家判断[技术]：基于某应用领域、知识领域、学 科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可 来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。 F Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) [Technique] 失效模式与影响分析[技 术]：一种分析程序。用来分析产品的每个部件的每种可能失效模式及其对该 部件的可靠性的影响，并确定每种失效模式本身或与其他失效模式联合将对产 品或系统的可靠性的影响，或对该部件的必备功能的影响；或者，用来检查产 品（在整个系统和／或较低层次上）的所有可能失效模式。对于每一种可能的 失效，都要估计对整个系统的影响。此外，还应该审查为降低失效的概率和影 响而计划采取的行动。 Fast Tracking [Technique] 快速跟进[技术]：一种具体的项目进度压缩技术。通过 改变网络逻辑关系，将正常情况下按先后顺序进行的阶段（如设计阶段与施工 阶段）重叠起来，或者平行展开进度活动。参见“进度压缩”。 Finish Date 完成日期：与进度活动的完成相关联的时点。通常带下列修饰词：实 际、计划、估计、预计、最早、最晚、基准、目标或当前。 Finish to Finish (FF) 完成到完成：只有当紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻 辑关系。参见“逻辑关系”。 Finish to Start (FS) 完成到开始：紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成的逻辑 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 356 关系。参见“逻辑关系”。 Firm Fixed Price (FFP) Contract 固定总价合同：不考虑卖方实际成本，由买方 向卖方支付事先确定的金额（由合同规定）的一种总价合同。 Float 浮动时间：也叫“松弛量”。参见“总浮动时间”和“自由浮动时间”。 Flowcharting [Technique] 流程图[技术]：以图形方式描述系统内一个或多个过程 的输入、处理行动和输出。 Forecast 预测：根据预测时已有的信息和知识，对项目未来的情况或事件进行估 算或预计。通常基于项目的实际以往绩效和期望未来绩效进行预测，得到关于 项目未来情况的信息，如完工估算和完工尚需估算。 Forward Pass 顺推计算：对所有网络活动中未完成部分的最早开始和最早完成 日期的计算。参见“进度网络分析”和“逆推计算”。 Free Float 自由浮动时间：在不延误其紧后进度活动最早开始日期的前提下，某 进度活动可以推迟的时间量。参见“总浮动时间”。 Functional Manager 职能经理：职能组织内对某部门拥有管理职权的个人。实际 生产产品或提供服务的团队的经理，也可称职能经理。职能经理有时也称“直 线经理”。 Functional Organization 职能型组织：一种层级组织，其中每一个员工都有一位 明确的上级，人员根据专业分组并由具有该专业领域特长的人进行管理。 G Gantt Chart [Tool] 甘特图[工具]：用图形展示与进度有关的信息。在典型的横道 图中，进度活动或工作分解结构组成部分竖列在图的左侧，日期横排在图的顶 端，而活动持续时间则以跨越相应日期的横道表示。 Grade 等级：用以区分功能相同（如锤子）但质量要求不同（如不同的锤子可能 需要承受大小不同的力）的对象的类别或级别。 H Hammock Activity 汇总活动：见“概括性活动” Historical Information 历史信息：以往项目的文件和数据，包括项目档案、记录、 函件，以及已收尾的合同和项目的数据。 Human Resource Plan 人力资源计划：关于如何安排项目的角色与职责、报告关 系和人员配备管理的文件。它是项目计划的一部分或子计划。 I Identify Risks [Process] 识别风险[过程]：判断哪些风险可能影响项目并记录其特 征的过程。 Identify Stakeholders [Process] 识别干系人[过程]：识别所有受项目影响的人员 或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 术语表2（英文排序） 357 Imposed Date 强制日期：强加于进度活动或计划里程碑的固定日期，一般采取 “不早于……开始”和“不晚于……完成”的形式。 Influence Diagram [Tool] 影响图[工具]：对变量与结果之间的因果关系、事件时 间顺序以及其他关系的图形表示。 Initiating Processes [Process Group] 启动过程组[过程组]：获得授权，定义一个 新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 Input [Process Input] 输入[过程输入]：开始一个过程所必需的任何来自项目内外 的东西。可以是前一过程的输出。 Inspection [Technique] 检查[技术]：通过检验或测量，以核实某个活动、部件、 产品、成果或服务是否符合规定的要求。 Invitation for Bid (IFB) 投标邀请书：通常本术语等同于建议邀请书。但在某些应 用领域，其含义可能更狭窄或更具体。 Issue 问题：有质疑或争议的、或者尚在讨论中的未决的，或者存在对立看法或 异议的观点或事情。 L Lag [Technique] 时间滞后量：推迟紧后活动的一种逻辑关系调整。例如，在有 10 天滞后时间的完成到开始关系中，紧后活动在紧前活动完成10 天后才能开 始。参见“时间提前量”。 Late Finish Date (LF) 最晚完成日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项 目完成日期和任何施加于进度活动的制约因素，在不违反进度制约因素或延误 项目完成日期的条件下，允许某进度活动最晚完成的时点。最晚完成日期在项 目进度网络的逆推计算中确定。 Late Start Date (LS) 最晚开始日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目 完成日期和任何施加于进度活动的制约因素，在不违反进度制约因素或延误项 目完成日期的条件下，允许某进度活动最晚开始的时点。最晚开始日期在项目 进度网络的逆推计算中确定。 Lead [Technique] 时间提前量：允许紧后活动提前实施的一种逻辑关系调整。例 如，在有10 天提前时间的完成到开始关系中，紧后活动可以在紧前活动完成 的10 天之前开始实施。负的提前时间相当于正的滞后时间。参见“时间滞 后量”。 Lessons Learned [Output/Input] 经验教训[输出／输入]：在项目实施过程中所学 到的知识，可以在任何点上识别。经验教训也被作为一种项目记录，列入经验 教训知识库中。 Lessons Learned Knowledge Base 经验教训知识库：对以往项目选择决策与项 目执行情况的经验教训和历史信息的存储。 Leveling 平衡：见“资源平衡”。 Life Cycle 生命周期：见“项目生命周期”。 Log 日志：对过程或活动实施期间的重要事项进行记录、描述或说明的文件。常 与修饰词连用，如问题、质量控制、行动或缺陷等。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 358 Logical Relationship 逻辑关系：两个项目进度活动之间，或者一个项目进度活动 与一个进度里程碑之间的依赖关系。有4 种可能的逻辑关系：完成到开始、完 成到完成、开始到开始和开始到完成。参见“紧前关系”。 M Manage Project Team [Process] 管理项目团队[过程]：跟踪团队成员的表现、提 供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。 Manage Stakeholder Expectations [Process] 管理干系人期望[过程]：为满足干 系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。 Master Schedule [Tool] 主进度计划[工具]：标明了主要可交付成果、工作分解结 构主要组成部分和关键里程碑的概括性项目进度计划。参见“里程碑进度计 划”。 Material 物资：组织在任何工作中所使用的各种东西的总和，如设备、仪器、工 具、机器、装置、材料和用品等。 Matrix Organization 矩阵型组织：项目经理和职能经理共同负责，安排工作优先 级并指导项目成员工作的组织结构。 Methodology 方法论：由从事某一专业的人所采用的做法、技术、程序和规则所 组成的体系。 Milestone 里程碑：项目中的重大事件或时点。 Milestone Schedule [Tool] 里程碑进度计划[工具]：标明主要进度里程碑的概括性 进度计划。参见“主进度计划”。 Monitor 监督：对照计划收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效 信息。 Monitor and Control Project Work [Process] 监控项目工作[过程]：跟踪、审查和 调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 Monitor and Control Risks [Process] 监控风险[过程]：在整个项目中，实施风险 应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程的 过程。 Monitoring and Controlling Processes [Process Group] 监控过程组[过程组]：跟 踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组 过程。 Monte Carlo Analysis 蒙特卡洛分析：从可能的成本或持续时间的概率分布中随 机选取数值，作为输入，来计算或迭代计算项目成本或工期的一种技术，从而 得到项目可能的总成本或完工日期的分布情况。 Monte Carlo Simulation 蒙特卡洛模拟：基于单项任务的成本和进度的概率分布， 模拟出成百上千种可能结果的过程。然后应用这些结果计算项目整体层面的概 率分布。 术语表2（英文排序） 359 N Near Critical Activity 次关键活动：总浮动时间很小的进度活动。“次关键”这个 概念适用于进度活动或进度网络路径。总浮动时间小于多少才算是次关键，取 决于专家判断，而且因项目而异。 Network 网络：见“项目进度网络图”。 Network Analysis 网络分析：见“进度网络分析”。 Network Logic 网络逻辑：项目进度网络图中各进度活动之间的依赖关系的总称。 Network Path 网络路径：在项目进度网络图中，通过逻辑关系连接起来的任何连 续的进度活动序列。 Node 节点：进度网络的要素之一，是一条依赖关系线与某些或所有其他依赖关 系线的交点。 O Objective 目标：工作所指向的事物，可具体表现为：要达到的战略地位，或者 要达到的目的、要取得的成果、要生产的产品，或者准备提供的服务。 Opportunity 机会：有利于项目的条件或状况、有利的环境、有利的事件、有利 于项目目标的风险，或者发生有利变化的可能性。与“威胁”比较。 Organizational Breakdown Structure (OBS) [Tool] 组织分解结构[工具]：对项目 组织的一种层级描述，以便把工作包与相应的执行部门联系起来。 Organizational Process Assets [Output/Input] 组织过程资产[输出／输入]：任何 或全部与过程相关的资产，来自任一或所有参与项目的组织，可用于帮助项目 成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产 还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。 Output [Process Output] 输出[过程输出]：由某个过程产生的产品、成果或服务， 可能成为后续过程的输入。 P Parametric Estimating [Technique] 参数估算[技术]：利用历史数据与其他变量 （如建筑施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数）之间的统计关系来估算 诸如范围、成本、预算和持续时间等活动参数的一种估算技术。例如，进行成 本参数估算，就可把计划工作量乘以历史单位成本，得出成本估算值。 Pareto Chart [Tool] 帕累托图[工具]：一种按发生频率排序的直方图，显示每种已 识别的原因分别产生了多少次结果。 Path Convergence 路径会聚：在项目进度网络图中，并行的进度网络路径聚合 或交会到同一节点。路径会聚的特征是，某进度活动具有一个以上的紧前活动。 Path Divergence 路径分支：在项目进度网络图中，从同一节点引出并行的进度 网络路径。路径分支的特征是，某进度活动具有一个以上的紧后活动。 Percent Complete 已完百分比：对某活动或工作分解结构组成部分的已完成工作 量的百分比估算。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 360 Perform Integrated Change Control [Process] 实施整体变更控制[过程]：审查所 有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项 目管理计划的变更的过程。 Perform Qualitative Analysis [Process] 实施定性分析[过程]：评估并综合分析风 险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的 过程。 Perform Quality Assurance [Process] 实施质量保证[过程]：审计质量要求和质量 控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。 Perform Quality Control [Process] 实施质量控制[过程]：监测并记录执行质量活 动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。 Perform Quantitative Analysis [Process] 实施定量分析[过程]：就已识别的风险 对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。 Performance Measurement Baseline 绩效测量基准：为项目工作制定的、经批 准的范围-进度-成本综合计划，用来与项目执行情况相比较，以测量和管理绩 效。其中也可包括技术和质量参数。 Performance Reports [Output/Input] 绩效报告[输出／输入]：用来系统和概括地 提供工作绩效信息、挣值管理参数及其计算情况，以及项目工作进展与状态分 析情况的文件和展示。 Performing Organization 执行组织：其人员最直接地参与项目工作的单位。 Phase 阶段：见“项目阶段”。 Plan Communications [Process] 规划沟通[过程]：确定项目干系人的信息需求， 并定义沟通方法的过程。 Plan Procurements [Process] 规划采购[过程]：记录项目采购决策、明确采购方 法、识别潜在卖方的过程。 Plan Quality [Process] 规划质量[过程]：识别项目及其产品的质量要求和／或标 准，并书面描述项目将如何达到这些要求和／或标准的过程。 Plan Risk Management [Process] 规划风险管理[过程]：定义如何实施项目风险 管理活动的过程。 Plan Risk Responses [Process] 规划风险应对[过程]：针对项目目标，制定提高 机会、降低威胁的方案和措施的过程。 Planned Value (PV) 计划价值：为某进度活动或工作分解结构组成部分的预定工 作进度而分配且经批准的预算。也称“计划工作预算成本”。 Planning Package 规划包：在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动 的工作分解结构组成部分。参见“控制账户”。 Planning Processes [Process Group] 规划过程组[过程组]：明确项目总范围、定 义和优化目标以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。 Portfolio 项目组合：为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、 项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。 Portfolio Management [Technique] 项目组合管理[技术]：为了实现特定的战略业 务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管 理和控制项目、项目集和其他有关工作。 术语表2（英文排序） 361 Practice 实践／做法：某种具体的专业或管理活动，有助于相关过程的实施，可 能需要采用一种或多种技术和工具。 Precedence Diagramming Method (PDM) [Technique] 紧前关系绘图法[技术]： 一种用方框（或节点）表示计划活动的进度网络图绘制技术。进度活动在图形 中按一种或多种逻辑关系连接起来，以显示活动的实施顺序。 Precedence Relationship 紧前关系：在紧前关系绘图法中表示逻辑关系的术语。 但在目前的用法中，无论使用哪种绘图法，紧前关系、逻辑关系和依赖关系等 术语经常互换使用。参见“逻辑关系”。 Predecessor Activity 紧前活动：决定紧后活动何时开始或结束的进度活动。 Preventive Action 预防措施：通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发 生概率的书面指令。 Probability and Impact Matrix [Tool] 概率和影响矩阵[工具]：综合考虑风险的两 个维度——发生的概率和一旦发生将对目标造成的影响，来判断一个风险是 低、中还是高风险的常用方法。 Procurement Documents [Output/Input] 采购文件[输出／输入]：在招投标活动中 使用的文件，包括买方的投标邀请书、谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、 建议邀请书和卖方的回应。 Procurement Management Plan [Output/Input] 采购管理计划[输出／输入]：说明 如何管理从制定采购文件直到合同收尾的各个采购过程的文件。 Product 产品：生产出来的、可量化的物件，既可以是终端产物也可以是整体产 物的一个组成部分。产品的其他名称有“物资”和“物品”。与“成果”比较。 参见“可交付成果”。 Product Life Cycle 产品生命周期：产品阶段的集合。产品阶段通常顺序排列且 不相互交叉，其名称和数量由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最 后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包括在一个或多个产品生 命周期之内。 Product Scope 产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。 Product Scope Description 产品范围描述：对产品范围进行叙述性说明的文件。 Program 项目集：一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单 个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围 之外的相关工作。 Program Evaluation and Review Technique (PERT) 计划评审技术：对单个活动 无法进行确定估算时，就其乐观、悲观和最可能的估算进行加权平均的一种估 算技术。 Program Management 项目集管理：对项目集进行统一协调管理，以实现项目集 的战略目标和利益。 Progressive Elaboration [Technique] 渐进明细[技术]：在项目进程中，随着信息 越来越详细和估算越来越准确，持续改进和细化计划。因此，通过不断重复规 划过程，就可制定更准确和完整的计划。 Project 项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 Project Calendar 项目日历：规定开展进度活动的工作日或班次和不开展进度活 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 362 动的非工作日的日历。项目日历一般会规定节假日、周末和倒班时间。参见“资 源日历”。 Project Charter [Output/Input] 项目章程[输出／输入]：由项目发起人或委托人签 发的、正式批准项目成立的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织 资源。 Project Communications Management [Knowledge Area] 项目沟通管理 [知识 领域]：项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、 存储、调用并最终处置所需的各个过程。 Project Cost Management [Knowledge Area] 项目成本管理[知识领域]：为使项 目在批准预算内完成，项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各个 过程。 Project Human Resource Management [Knowledge Area] 项目人力资源管理[知 识领域]：包括组织与管理项目团队的各个过程。 Project Initiation 项目启动：发起一个用来正式授权新项目的过程。 Project Integration Management [Knowledge Area] 项目整合管理[知识领域]：项 目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及 项目管理活动而进行的各种过程和活动。 Project Life Cycle 项目生命周期：通常顺序排列的各项目阶段的集合。阶段的名 称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的控制需要。可用某种方法来确定 并记录生命周期。 Project Management 项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动， 以满足项目的要求。 Project Management Body of Knowledge 项目管理知识体系：说明项目管理专 业范围内的知识总和的概括性术语。与法律、医学、会计等其他专业一样，该 知识体系掌握在应用和推进它的实践者和学者手中。完整的项目管理知识体系 既包括已被验证并广泛应用的传统做法，也包括本专业新近涌现的创新做法。 该知识体系包括已发表和未发表的材料。该知识体系正处于不断演进中。PMI 的PMBOK? 指南识别了作为项目管理知识体系一部分的、被普遍公认的良好 做法。 Project Management Information System (PMIS) [Tool] 项目管理信息系统[工 具]：由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。 它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。 Project Management Knowledge Area 项目管理知识领域：根据其知识内容来定 义的某个项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进 行描述。 Project Management Office (PMO) 项目管理办公室：负责对所辖各项目进行集 中协调管理的一个组织部门。项目管理办公室的职责可以涵盖从提供项目管理 支持到直接管理项目。参见“项目集管理办公室”。 Project Management Plan [Output/Input] 项目管理计划：确定项目的执行和监控 方式，并经过批准的正式文件。它可以是概括或详细的，可以由一个或多个子 管理计划和其他计划文件组成。 术语表2（英文排序） 363 Project Management Process Group 项目管理过程组：项目管理输入、工具与 技术和输出的逻辑组合。项目管理过程组包括启动过程组、规划过程组、执行 过程组、监控过程组和收尾过程组。项目管理过程组不同于项目阶段。 Project Management System [Tool] 项目管理系统[工具]：管理项目所需的过程、 工具、技术、方法、资源和程序的集合。 Project Management Team 项目管理团队：直接参与项目管理活动的项目团队成 员。在一些较小项目中，项目管理团队有可能包括几乎全部的项目团队成员。 Project Manager (PM) 项目经理：执行组织委派其实现项目目标的个人。 Project Organization Chart [Output/Input] 项目组织图[输出／输入]：以图形方式 描述项目团队成员及其相互关系的文件。 Project Phase 项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以某个重大 可交付成果的完成为结束。项目阶段大多是顺序完成的，但在某些情况下也可 交叠。项目阶段是项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。 Project Procurement Management [Knowledge Area] 项目采购管理[知识领域]： 项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得为完成工作所需的产品、服务或 成果的各个过程。 Project Quality Management [Knowledge Area] 项目质量管理[知识领域]：项目 质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项 目满足其预定的需求。 Project Risk Management [Knowledge Area] 项目风险管理[知识领域]：项目风 险管理包括项目风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等 相关过程。 Project Schedule [Output/Input] 项目进度计划：实施各进度活动的计划日期和实 现各计划里程碑的计划日期。 Project Schedule Network Diagram [Output/Input] 项目进度网络图[输出／输 入]：表示项目进度活动之间逻辑关系的图形。总是从左至右画图，以反映项 目工作的时间顺序。 Project Scope 项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必 须完成的工作。 Project Scope Management [Knowledge Area] 项目范围管理[知识领域]：项目范 围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。 Project Scope Statement [Output/Input] 项目范围说明书[输出／输入]：对项目范 围的叙述性说明，包括主要可交付成果、项目假设、项目制约因素和工作描述， 为将来的项目决策以及在干系人之间确认或建立对项目范围的共识提供书面 依据。 Project Team Directory 项目团队名录：列有项目团队成员及其在项目中的角色 和相关沟通信息的文件。 Project Time Management [Knowledge Area] 项目时间管理[知识领域]：项目时 间管理包括保证项目按时完成的各过程。 Projectized Organization 项目型组织：项目经理能全权安排优先级、使用资源和 指挥项目人员工作的组织结构。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 364 Q Quality 质量：一系列内在特性满足要求的程度。 Quality Management Plan [Output/Input] 质量管理计划[输出／输入]：质量管理 计划说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。质量管理计划是项目 管理计划的组成部分或子计划。 R Regulation 法规：政府机构施加的要求，也包括适用的、具有强制力的行政管理 规定。这些要求可能决定产品、过程或服务的特征。 Report Performance [Process] 报告绩效[过程]：收集并发布绩效信息的过程，包 括状态报告、进展测量结果和预测情况。 Request for Information (RFI) 信息邀请书：采购文件的一种，买方借此邀请潜在 卖方就某种产品、服务或卖方能力提供相关信息。 Request for Proposal (RFP) 建议邀请书：采购文件的一种，用来向潜在卖方征 求对产品或服务的建议书。在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。 Request for Quotation (RFQ) 报价邀请书：采购文件的一种，用来向潜在卖方征 求对普通或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用 领域，其含义可能更狭窄或更具体。 Requested Change [Output/Input] 请求的变更[输出／输入]：提交给整体变更控 制过程审批的正式书面变更请求。 Requirement 需求／要求：根据合同、标准、规格或其他正式的强制性文件，某 个系统、产品、服务、成果或部件必须达到的条件或具备的能力。包括发起人、 客户和其他干系人的已量化并记录在案的需要、想要和期望。 Requirements Traceability Matrix 需求跟踪矩阵：连接需求和需求源，并在整个 项目生命周期对需求进行跟踪的表格。 Reserve 储备：为减轻成本和／或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准 备。使用时常加修饰词（如管理储备、应急储备），以进一步说明其用于减轻 何种风险。 Reserve Analysis [Technique] 储备分析[技术]：一种分析技术，用来明确项目管 理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本 估算或资金需求设定储备。 Residual Risk 残余风险：在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。 Resource 资源：熟练的人力资源（特定领域的个人或团队）、设备、服务、用品、 物品、材料、预算或资金。 Resource Breakdown Structure 资源分解结构：根据资源平衡以及编制资源约束 型进度计划所需的资源类别和类型，对资源进行分类的层级结构。可用于识别 和分析项目人力资源配备。 Resource Calendar 资源日历：确定每种具体资源的工作日和非工作日的日历。 通常规定资源的具体节假日和资源的可用时间。参见“项目日历”。 Resource Histogram 资源直方图：按一系列时间段显示某种资源的计划工作时 术语表2（英文排序） 365 间的条形图。为便于对照，可画一条横线表示资源可用时间。随着项目进展， 还可画出代表资源实际工作时间的对比条形。 Resource Leveling [Technique] 资源平衡[技术]：根据资源制约因素（如资源数 量限制或难以管理的资源数量变化）来安排进度计划（开始和完成日期）的进 度网络分析技术。 Responsibility Assignment Matrix (RAM) [Tool] 责任分配矩阵[工具]：一种将项目 组织分解结构与工作分解结构联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每 个组成部分都被分配给了某个人或某个团队。 Result 成果：实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果（如整合的 系统、修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件 （如政策、计划、研究报告、程序、技术规格、报告等）。与“产品”比较。 参见“可交付成果”。 Rework 返工：为了使有缺陷或不合格的组成部分达到要求或符合规格而采取的 行动。 Risk 风险：一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。 Risk Acceptance [Technique] 风险接受[技术]：一种风险应对规划技术。表明项 目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的 合理应对策略。 Risk Avoidance [Technique] 风险回避[技术]：一种针对威胁的风险应对规划技 术。通过变更项目管理计划，来消除风险或保护项目目标免受风险影响。 Risk Breakdown Structure (RBS) [Tool] 风险分解结构[工具]：按风险类别和子类 别来排列已识别的项目风险的一种层级结构图，用来显示潜在风险的所属领域 和产生原因。风险分解结构通常依具体项目类型定制。 Risk Category 风险类别：一组潜在的风险成因。风险成因可归为技术、外部、 组织、环境或项目管理等类别。一个类别还可包括一些子类别，如技术成熟度、 天气或过于乐观的估算等。 Risk Management Plan [Output/Input] 风险管理计划[输出／输入]：说明如何组 织与实施项目风险管理的文件，是项目管理计划的一部分或子计划。风险管理 计划的内容因应用领域和项目规模而异。风险管理计划不同于风险登记册。风 险登记册包含项目风险清单、风险分析结果和风险应对措施。 Risk Mitigation [Technique] 风险减轻：一种针对威胁的风险应对规划技术。设法 把风险发生的概率或影响降低到可接受的临界范围内。 Risk Register [Output/Input] 风险登记册[输出／输入]：包含定性风险分析、定量 风险分析和风险应对规划结果的文件。风险登记册对所有已识别的风险做详细 记录，包括风险描述、类别、原因、发生概率、对目标的影响、提议的应对措 施、责任人和当前状态等。 Risk Tolerance 风险承受力：组织或个人能承受的风险程度、数量和容量。 Risk Transference [Technique] 风险转移[技术]：把威胁的后果连同应对责任一起 转移给第三方的一种风险应对规划技术。 Role 角色：项目团队成员应该履行的、已明确定义的职责，如测试、归档、检查、 编码等。 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 366 Rolling Wave Planning [Technique] 滚动式规划[技术]：一种渐进明细的规划方 式。对近期的工作，在工作分解结构的低层次上进行详细规划；对远期的工作， 在工作分解结构的高层次上进行粗略规划；对下一两期的工作，则在当期工作 接近完成时进行详细规划。 Root Cause Analysis [Technique] 根本原因分析[技术]：用来确定引起偏差、缺 陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷 或风险。 S S Curve S 曲线：以时间为横轴绘制的累积成本、工时、工作百分比或其他数量 的曲线图。用来描述项目工作的计划价值、挣值和实际成本。因形状与英语字 母S 相似（首尾平缓，中间陡峭）而得名。项目缓慢开始，再加速实施，最后 逐渐收尾，就导致此种曲线。本术语也用来表示模拟（一种定量风险分析工具） 所产生的累计可能性的分布。 Schedule 进度计划：见“项目进度计划”，参见“进度模型”。 Schedule Baseline 进度基准：进度模型的一种特殊形式，用于项目实际结果与 计划的比较，以判断为达成项目目标是否需要采取预防措施或纠正措施。 Schedule Compression [Technique] 进度压缩[技术]：在不缩小项目范围的前提 下，缩短项目工期。参见“赶工”和“快速跟进”。 Schedule Management Plan [Output/Input] 进度管理计划[输出／输入]：一份为 安排和控制项目进度而明确有关准则和活动的文件。进度管理计划是项目管理 计划的一部分或子计划。 Schedule Model [Tool] 进度模型[工具]：连同手工方法或项目管理软件一起使用 的一种模型，用来进行进度网络分析，并得到据以管理项目执行的项目进度计 划。参见“项目进度计划”。 Schedule Network Analysis [Technique] 进度网络分析[技术]：识别尚未完成的项 目进度活动的最早／最晚开始日期和最早／最晚完成日期的技术。参见“关键 路径法”、“关键链法”和“资源平衡”。 Schedule Performance Index (SPI) 进度绩效指数：项目进度效率的一种指标， 是挣值（EV）与计划价值（PV）之比。SPI=EV／PV。 Schedule Variance (SV) 进度偏差：项目进度绩效的一种指标，是挣值（EV）与 计划价值（PV）之差。SV=EV-PV。 Scheduled Finish Date (SF) 预计完成日期：进度活动预计的完成时点。预计完 成日期通常介于最早完成日期与最晚完成日期之间，可以反映为稀缺资源所做 的资源平衡的结果。有时也称“计划完成日期”。 Scheduled Start Date (SS) 预计开始日期：进度活动预计的开始时点。预计开始 日期通常介于最早开始日期与最晚开始日期之间，可以反映为稀缺资源所做的 资源平衡的结果。有时也称“计划开始日期”。 Scope 范围：项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产 品范围”。 术语表2（英文排序） 367 Scope Baseline 范围基准：由经过批准的详细范围说明书、工作分解结构（WBS） 及相应的WBS 词典组成。 Scope Change 范围变更：项目范围的任何变更。范围变更几乎总会导致项目成 本或进度的调整。 Scope Creep 范围蔓延：无视对时间、成本和资源的影响，或者在未经客户批准 的情况下，增加特性和功能（项目范围）。 Scope Management Plan [Output/Input] 范围管理计划[输出／输入]：描述应如 何定义、制定和核实项目范围，如何创建和定义工作分解结构，并指导项目管 理团队如何管理和控制项目范围的一份文件。它是项目管理计划的一部分或子计 划。 Secondary Risk 次生风险：由于实施某风险应对措施而直接产生的风险。 Seller 卖方：向组织提供产品、服务或成果的供应商。 Sensitivity Analysis 敏感性分析：用以帮助确定哪些风险对项目具有最大潜在影 响的一种定量风险分析和建模技术。它考察当其他不确定因素都保持基准值不 变时，单个不确定项目因素的变动对特定项目目标所产生的影响程度。分析结 果常用龙卷风图表示。 Sequence Activities [Process] 排列活动顺序[过程]：识别和记录项目活动间逻辑 关系的过程。 Simulation 模拟：利用项目模型，计算细节层次上的不确定性对项目整体目标的 潜在影响。项目模拟借助计算机模型和对风险的估算（通常表现为细节工作的 可能成本或持续时间的概率分布），并用蒙特卡洛分析法进行。 Slack 松弛量：也称“浮动时间”。见“总浮动时间”和“自由浮动时间”。 Special Cause 特殊原因：并非系统固有的、无法预见并间歇发生的偏差的一种 来源。特殊原因可归咎于系统缺陷。控制图上超过控制界限的点或在控制界限 之内但非随机分布的形状，就是特殊原因造成的。特殊原因也称“可归咎原因”。 与“普通原因”比较。 Specification 规格：完整、精确、可核实地规定系统、部件、产品、成果或服务 的要求、设计、性能或其他特性的一种文件。它经常还包括如何确认这些要求 是否已得到满足的程序。例如，要求规格、设计规格、产品规格和测试规格等。 Specification Limits 规格界限：控制图中心线或均值两侧的数据区域，该区域内 的数据都满足客户对产品或服务的要求。该区域可能大于或小于控制界限所界 定的范围。参见“控制界限”。 Sponsor 发起人：以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。 Staffing Management Plan 人员配备管理计划：说明人力资源需求将在何时、以 何种方式得到满足的文件。它是人力资源计划的一部分或子计划。 Stakeholder 干系人：积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消 极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对 项目及其可交付成果施加影响。 Standard 标准：为相关活动或成果提供可共享和反复使用的规则、指南或特性的 文件，以便实现既定环境中的最佳秩序。 Start Date 开始日期：进度活动的开始时点，通常由以下词语之一修饰：实际、 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 368 计划、估计、预计、最早、最晚、目标、基准或当前。 Start to Finish (SF) 开始到完成：紧后进度活动的完成取决于紧前进度活动的启 动的逻辑关系。参见“逻辑关系”。 Start to Start (SS) 开始到开始：紧后进度活动的启动取决于紧前进度活动的启动 的逻辑关系。参见“逻辑关系”。 Statement of Work (SOW) 工作说明书：对需提供的产品、服务或成果的叙述性 说明。 Strengths Weaknesses Opportunities and Threats (SWOT) Analysis SWOT 分 析：这种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁的出发，对项 目进行考察，以便更全面地考虑风险。 Subnetwork 子网络：项目进度网络图的一部分（片断），通常代表子项目或工作 包。常用来说明或研究某些可能发生的或被提议的进度情况，如优先进度逻辑 的变更或项目范围的变更。 Subphase 子阶段：阶段的进一步细分。 Subproject 子项目：通过把项目分解成更便于管理的组成部分，而得到的整个项 目的较小部分。 Successor Activity 紧后活动：在逻辑关系上紧随紧前活动的进度活动。 Summary Activity 概括性活动：集合在某个汇总层次上的、并作为单个活动来展 示或报告的一组相关的进度活动。参见“子项目”和“子网络”。 T Team Members 团队成员：见“项目团队成员”。 Technical Performance Measurement [Technique] 技术绩效测量[技术]：将项目 执行期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果进行比较的一 种绩效测量技术。可使用项目产品的关键技术参数作为质量测量指标。测量的 结果是工作绩效信息的一部分。 Technique 技术：人们用来生产产品、取得成果或提供服务的，经过定义的系统 化程序。可能用到一种或多种工具。 Template 模板：一种固定格式的、已部分完成的文件，为收集、编排和呈现信息 与数据提供明确的结构。 Threat 威胁：不利于项目的条件或情形，负面的环境或事件，一旦发生将对项目 目标产生消极影响的风险，或者发生消极变化的可能性。与“机会”比较。 Three Point Estimate [Technique] 三点估算[技术]：以成本或持续时间的三个估 算值分别表示乐观、最可能和悲观情况的一种分析技术。在活动或成本不确定 时，用来提高成本或持续时间估算的准确性。 Threshold 临界值：对成本、时间、质量、技术或资源价值等的限定参数，可以 列入产品规格中。一旦越过临界值，就应采取某种行动，如提交例外报告。 Time and Material (T&M) Contract 工料合同：兼具成本补偿和总价合同特征的一 种混合合同安排。与成本补偿合同相似，工料合同没有封顶价，因为签订合同 时并没有确定合同总价。工料合同的合同价可以像成本补偿合同那样增长。另 术语表2（英文排序） 369 外，工料合同又与总价合同相似。例如，当买卖双方就某类高级工程师的单价 达成一致意见时，该单价就被事先确定了。 Time Scaled Schedule Network Diagram [Tool] 时标进度网络图[工具]：以进度 活动的位置与长度表示其持续时间的项目进度网络图。时标进度网络图实质上 是含有进度网络逻辑的横道图。 To Complete Performance Index (TCPI) 完工尚需绩效指数：为了实现特定的管 理目标（如完工预算或完工估算），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预 测值），是剩余工作量与剩余资金数的比值。 Tool 工具：在创造产品或成果的活动中所使用的某种有形之物，如模板或软件。 Total Float 总浮动时间：在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下， 某进度活动可以推迟的总时间量（从其最早开始日期起算）。采用关键路径法， 计算最早完成日期与最晚完成日期之间的差值，即得到总浮动时间。参见“自 由浮动时间”。 Trend Analysis [Technique] 趋势分析[技术]：根据历史数据并利用数学模型，预 测未来结果的一种分析技术。它利用以往各绩效报告期的数据，确定预算、成 本、进度或范围的实际水平与基准间的偏差，并预测在项目执行不发生变更的 情况下，在未来某时点，相应参数与基准值的偏差。 Triggers 触发因素：表明风险已经发生或即将发生的迹象。触发因素可在风险识 别过程中发现，并在风险监控过程中监视。触发因素有时也称“风险征兆”或 “预警信号”。 V Validation 确认：对产品、服务或系统能满足客户和其他干系人需求的确认。经 常需要外部客户的验收，并认可其适用性。与“核实”比较。 Value Engineering (VE) 价值工程：用来优化项目生命周期成本、节省时间、增 加利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题和／或提高资源使用效率的一种 方法。 Variance 偏差：对已知基准或预期值的偏离量。 Variance Analysis [Technique] 偏差分析[技术]：把范围、成本和进度的总偏差分 解为具体子偏差的一种方法，且把这些子偏差与影响范围、成本和进度的各种 已知因素相关联。 Verification 核实：关于产品、服务或系统是否符合法规、要求、规格或强制条件 的评估。经常是一个内部过程。与“确认”比较。 Verify Scope [Process] 核实范围[过程]：正式验收项目已完成的可交付成果的 过程。 Virtual Team 虚拟团队：由具有共同目标，各自扮演角色但很少或无时间会面的 个人所组成的集体。经常使用各种技术来促进团队成员之间的沟通。虚拟团队 可由相距很远的人组成。 Voice of the Customer 客户声音：用来提供真正反映客户需求的产品、服务和成 果的一种规划技术，通过在项目产品开发的每一阶段把客户需求转变成适当的 《项目管理知识体系指南》（PMBOK? 指南）（第4 版） 370 技术要求来实现。 W Work Authorization 工作授权：用来启动某进度活动、工作包或控制账户工作的 许可或指示，一般是书面形式的。它是项目工作的一种批准方法，目的是确保 该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序完成。 Work Authorization System [Tool] 工作授权系统：整个项目管理系统的一个子系 统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保 证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包 括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。 Work Breakdown Structure (WBS) [Output/Input] 工作分解结构[输出／输入]：以 可交付成果为导向的工作层级分解。其分解的对象是项目团队为实现项目目 标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构组织并定义了项目的全 部范围。 Work Breakdown Structure Component 工作分解结构组成部分：工作分解结构 任意层次上的任何条目。 Work Breakdown Structure Dictionary [Output/Input] 工作分解结构词典[输出／ 输入]：描述工作分解结构（WBS）各组成部分的文件。对于工作分解结构的 每一组成部分，工作分解结构词典都包括：简明的范围定义或工作说明、明确 的可交付成果、相关活动清单以及里程碑清单。其他信息可能包括：责任组织、 开始和完成日期、所需资源、成本估算、成本编号、合同信息、质量要求，以 及便于完成工作的技术参考信息。 Work Package 工作包：位于工作分解结构每条分支最底层的可交付成果或项目 工作组成部分。参见“控制账户”。 Work Performance Information [Output/Input] 工作绩效信息[输出／输入]：在指 导与管理项目执行过程中收集的，关于为完成项目工作而正在进行的项目进度 活动的状态信息和数据，包括可交付成果的状态，变更请求、纠正措施、预防 措施和缺陷补救的实施状态，预测的完工尚需估算，报告的工作实体完成百分 比，取得的技术绩效指标值，以及进度活动的开始和完成日期。 Workaround [Technique] 权变措施[技术]：对已经发生的不利风险的应对。与应 急计划不同的是，权变措施在风险发生之前并未事先安排。__
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